Ⅰ 机械加工行业还能走多远
中国机械制造企业的信息化建设正开始启动，并已显示出一定效果，但其应用规模、范围、深度与发达国家相比还有较大差距。为了使我国机械企业尽快实现产业与产品的调整和升级换代，提高企业的竞争力，必须加快和加大实施企业信息化的力度，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。现在的制造业虽然公司很多，但是规模都很小，基本上可以称之为依赖于某些大企的小作坊，管理根本就是无章可循，无章可依！一个公司要想发展，壮大，依赖的并不是技术水平（现在的技术水平都差不多），不是你拥有什么高科技机床，而是你的管理水平！“当前中国机械制造企业在智慧运营的战略转型布局下，亟需具备以下五大求生基础技能——自主创新能力、供应链整合能力、精细成本控制能力、制造服务化能力和关键过程制造能力。”中国制造业冠军联盟负责人认为，中国机械制造企业若想要更快地从低迷的产业环境中成功转型，反败为胜，不仅要依靠关键竞争技能的“战斗力”的全面提升，还需要由内而外地实现向“服务”企业的彻底转型。因为，这已经成为整个制造行业转型的大势所趋
Ⅱ 现在搞机械加工，前景怎么样啊
首先主要机加工是指给大中型机械厂家代加工零部件，基本作为外协单位存在。
这是一个低端行业，行业门槛不高，很少的设备就可以运营，结果也导致行业竞争激烈，满地都是有几台设备的小外协厂。
第一从大环境来讲，这两年由于国内外经济形势都不好，对于基础工业影响很大，尤其是基建和汽车行业。
第二从数据来讲，国内钢铁价格已经是十年来最低，废铁削价格也已经不及以前一半最多只能卖到1200/顿，厂房租赁价格也是近年最低在合肥工业区好的厂房租金不超过12/㎡，工厂倒闭新闻也常有报道，
第三成本回收时间越来越长，原来是即使活不是很好，只要设备不停，初期设备成本最多一年半收回，现在遥遥无期的占绝大部分。
且由于上游竞争同样激烈，对下游机加工要求也越来越高，以前做零件只要能用就行，即是保证关键尺寸即可，现在是只要是图纸上要求的尺寸，都必须严格完成，否则就会被扣款甚至赔钱。
所以现在进入这个行业并不是个好时候。当然了，假如你有可靠的客户现在反而是抄底的好时候，现在比以往任何时候都好买二手设备，生产成本也低（除了人工和数控刀具）。
作为基础行业的末端，而我国多数基础都是产能过剩，经济正处于转型的阵痛期，这一段会比较难熬。目前机加工很不乐观，前景也不明朗。
Ⅲ 我是做机械加工的如何转型做机械设计
问题有点问题。机械设计涉及多个方面，如果你说的只是结构设计你的加工经历能帮你很多，如果是整机设计，那么可能就是一个完全不同的领域。
Ⅳ 跪求五金机械加工厂怎样管理方法使我厂提高经济效益我厂设备齐全，服务维修行业请大家帮帮忙。。。
从你的描述来看，贵厂规模应该倘不算太大，要我说管理没那么复杂，三句话足矣。版
1，加强培训权，提高员工专业技能。同时改进加工工艺，提高生产效率和合格率。
2，资金上如许可，可投资一些先进的数控设备，这对提高加工精度有很大帮助，同时提高你的市场竞争力。
3，治厂如治军，打造高执行力的企业文化，小的企业尤其需要这个。看看如今的华为当初是怎么起家的，你就知道该怎么办了。
不过，我还是劝你一句，尽早向自有产品转型，加工企业利润甚至命运始终掌握在别人手中，不利于企业的发展。
Ⅳ 机械加工在工业革命以前和近代有什么区别
工业革命以前，机械大都是木结构的，由木工手工制成。金属（主要是铜、铁）仅用以制造仪器、锁、钟表、泵和木结构机械上的小型零件。金属加工主要靠机匠的精工细作，以达到需要的精度。蒸汽机动力装置的推广，以及随之出现的矿山、冶金、轮船、机车等大型机械的发展，需要成形加工和切削加工的金属零件越来越多，越来越大，要求的精度也越来越高。应用的金属材料从铜、铁发展到以钢为主。机械加工包括铸造、锻压、钣金、焊接、热处理等技术及其装备，以及切削加工技术和机床、刀具、量具等也得到迅速发展，保证了各产业发展生产所需的机械装备的供应。随着经济的发展，社会生产对机械产品的需求猛增。生产批量的增大和精密加工技术的发展，促进了大量生产方法（零件互换性生产、专业分工和协作、流水生产线和流水装配线等）的形成。
简单的互换性零件和专业分工协作生产，在古代就已经出现。在机械工程中，互换性最早体现在H．莫兹利于1797年利用其创制的螺纹车床所生产的螺栓和螺母。同时期，美国工程师E．惠特尼用互换性生产方法生产火枪，显示了互换性的可行性和优越性。这种生产方法在美国逐渐推广，形成了所谓的“美国生产方法”。20世纪初期，H．福特在汽车制造上又创造了流水装配线。大量生产技术加上F. W．泰勒在19世纪末创立的科学管理方法，使汽车和其他大批量生产的机械产品的生产效率很快达到了过去无法想象的高度。
20世纪中、后期，机械加工的主要特点是：
（1）不断提高机床的加工速度和精度，减少对手工技艺的依赖。
（2）发展少、无切削加工工艺。
（3）提高成形加工、切削加工和装配的机械化与自动化程度。自动化从机械控制的自动化发展到电气控制的自动化和计算机程序控制的完全自动化，直至无人车间和无人工厂。
（4）利用数字控制机床、加工中心、成组技术等，发展柔性加工系统，使中小批量、多品种生产的生产效率提高到接近大量生产的水平。
（5）研究和改进难加工的新型金属与非金属材料的成形和切削加工技术。
机械制造在国民经济的各条战线上广泛使用着大量的机械、机床、工具、机器、仪表等工艺装备。这些工艺装备的制造过程总称为机械制造。机械制造的具体过程是：将原材料（包括生铁、钢锭、各种金属型材及非金属材料等）通过铸造、锻压、焊接、粉末冶金、注射成型等方法制成零件的毛坯（或半成品、成品），再经过切削加工、特种加工等制成零件，最后将零件和电子元器件装配成合格的机电产品。本章简单介绍毛坯制造、切削加工、特种加工、先进制造技术以及工程材料及热处理的一些基本知识。
Ⅵ 机械加工 铸造 合金 的问题 老师请进
1、锌合金有很多种类，常用的有3#、8#，有压铸机生产出的产品，肯定是可以攻芽的，例：手机上用到的金属壳很多都是压铸出来的；
2、压铸的费用视您产品的精度要求及订单量；
3、此类生产工艺在广东已经很成熟，在网上搜索一下就有很多的。
Ⅶ 我做机械加工的，想上铸造，手续乍办
先看当地的环保政策再说吧，环评不好办，现在好多地方铸造厂都取缔啦，不要盲目上项目
Ⅷ 机械加工企业2015年应该怎样转型
如果只是做来图加工，那就上高精度、高效率、自动化设备，管理上也要跟进，适应小批量、交付周期短、工序繁多的订单。
最好的出路当然是开发自有产品了，纯粹机械产品极易被仿制，最好结合电子、自动控制来做智能化设备。
Ⅸ 企业如何通过精益模式开展运营转型
企业生存的核心是竞争力，是企业发展的保障，而企业要想提升竞争力旨在创新，要跟着时代一起走，技术要创新，管理模式要创新，企业管理水平的参差不齐，影响着企业的效益，企业只有通过转型，才能提升其竞争力。
1.定义、目标和意义
运营转型是企业为了实现极具挑战性的运营业绩目标有计划开展的彻底、持久的运营变革。核心是通过全方位提升基础管理水平来显著持久地改善企业的运营指标，并形成持续改善的理念和管理机制。
运营转型的目标是“精益管理”，精益是一套系统的方法，可以消除整个价值流的损失来源，以弥补顾客和股东要求与实际绩效之间的差距。精益的目标在于使成本、质量与交付能达到最优化，同时提高安全性。为了达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失来源:浪费、波动与不灵活性。浪费是指会增加成本，确无法增加价值的一切事物。波动是任何偏离标准的情形，会对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损。不灵活性是指导致企业无法满足顾客变化的需求，且不需发生额外成本。精益的三个目标与三个损失来源之间存在明显的联系。消除浪费有助于减少成本，消除波动可以改善质量，而消除不灵活性则可优化交付。
要实现精益设定的目标，企业必须同时处理组织的三个方面:运营系统、管理结构以及人员的观念和行为。这是精益平台的三大支柱，如果平台要稳固不倒，那这三个方面都需要坚固树立且彼此连接。运营系统是一种为创造价值并使之流向顾客而对资产、资源以及人员进行管理的方式，理想的配置可以优化这种流动，并使损失降到最低。这三项要素能够紧密地结合成一个整体，那么变革平台就能坚固耐久。
2.企业实施运营转型
企业在实施运营转型时采用五步法，包括诊断、设计、计划、实施和固化完善五个步骤。其中，诊断阶段的首要任务是准备，包括组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划，然后对包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断。
接下来就进入设计计划阶段，设计计划阶段主要设计运营系统的未来状况(可衡量，便于验证)、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式。通过单点教程、标准化作业指导书、业绩看板、问题看板等解决在诊断阶段发现的问题。
管理架构设计方面是通过分析互动频率、需求紧迫性、技能稀缺性、技能的有效配置、共享设施的使用、是否独立于一线作业几个方面的分析确定支持未来运营系统的组织管理架构。
最后是实施固化完善阶段，这个阶段就按照前面设计阶段的内容在生产运营现场进行实施，并根据发现的问题及时的更新设计内容，通过一段时间的试运行，形成新流程，最后实现流程标准化并持续改善。
3.企业运营转型的思考
3.1根据生产条件有计划的开展拉动式生产系统
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产(JustInTime)”得以实现的技术承载。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
企业精益生产系统根据实际情况在推动流程运行中积极引入拉式系统，改变以往推式生产系统，那就是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队，这缺乏对工序的实际节拍的控制，而过多关注单个工序生产能力的发挥，对全流程各工序连续性的控制缺乏关注。但是如果建立以实际需求或消耗来拉动流程运行的拉式系统，即由下游向上游或由下道工序向上道工序提出实际生产需求的生产控制方法，实行点对点的物料需求控制，以达到全流程的通畅运行。比如在电解系列铸造作业区实行的进行拉式系统试点工作，逐渐改变过去由计划推动生产流程运行的方式，建立以需求拉动的生产流程运行方式，提高全流程的效率与效能。这就是实现了铸造作业区工序上的连续送铝，而且铸造混合炉实现了合理的铝液高度，从而实现降低了烧损和能耗，进一步提高了产能和效能。
3.2建立绩效管理体系
业绩考核管理是落实各改善举措的前提，如果没有一个切实可行的业绩考核制度，运营转型就不能落到实处。同时运营转型的业绩考核必须与所在区域的业绩考核相结合，一些地方可以与所在区域的业绩考核管理重合，参照所在区域的业绩管理制度，纳入所在区域的月度业绩考核。只有将绩效考核管理体系融入到运营转型的全过程，才能确保运营转型工作有的放矢，确保运营转型目标实现。
3.3全员参与的运营转型
员工是实施运营转型的基础，员工参与的面越广，运营转型工作取得的实效就越大。营转型能否取得成功，能否在以后的生产经营中坚持下去，能否实现长远目标，取决于一线职工的支持和理解，各企业要全面加强宣传引导，使广大员工充分认识到通过运营转型强化基础管理的重要性和必要性，认识到这是事关企业生存发展、事关员工自身利益的大事，形成共同的价值观念和行为准则。要引导员工彻底摒弃突击性、强制性完成任务的思想，转向强调工作自觉性和一贯性。