Ⅰ 機械加工行業還能走多遠
中國機械製造企業的信息化建設正開始啟動，並已顯示出一定效果，但其應用規模、范圍、深度與發達國家相比還有較大差距。為了使我國機械企業盡快實現產業與產品的調整和升級換代，提高企業的競爭力，必須加快和加大實施企業信息化的力度，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。現在的製造業雖然公司很多，但是規模都很小，基本上可以稱之為依賴於某些大企的小作坊，管理根本就是無章可循，無章可依！一個公司要想發展，壯大，依賴的並不是技術水平（現在的技術水平都差不多），不是你擁有什麼高科技機床，而是你的管理水平！「當前中國機械製造企業在智慧運營的戰略轉型布局下，亟需具備以下五大求生基礎技能——自主創新能力、供應鏈整合能力、精細成本控制能力、製造服務化能力和關鍵過程製造能力。」中國製造業冠軍聯盟負責人認為，中國機械製造企業若想要更快地從低迷的產業環境中成功轉型，反敗為勝，不僅要依靠關鍵競爭技能的「戰鬥力」的全面提升，還需要由內而外地實現向「服務」企業的徹底轉型。因為，這已經成為整個製造行業轉型的大勢所趨
Ⅱ 現在搞機械加工，前景怎麼樣啊
首先主要機加工是指給大中型機械廠家代加工零部件，基本作為外協單位存在。
這是一個低端行業，行業門檻不高，很少的設備就可以運營，結果也導致行業競爭激烈，滿地都是有幾台設備的小外協廠。
第一從大環境來講，這兩年由於國內外經濟形勢都不好，對於基礎工業影響很大，尤其是基建和汽車行業。
第二從數據來講，國內鋼鐵價格已經是十年來最低，廢鐵削價格也已經不及以前一半最多隻能賣到1200/頓，廠房租賃價格也是近年最低在合肥工業區好的廠房租金不超過12/㎡，工廠倒閉新聞也常有報道，
第三成本回收時間越來越長，原來是即使活不是很好，只要設備不停，初期設備成本最多一年半收回，現在遙遙無期的占絕大部分。
且由於上游競爭同樣激烈，對下游機加工要求也越來越高，以前做零件只要能用就行，即是保證關鍵尺寸即可，現在是只要是圖紙上要求的尺寸，都必須嚴格完成，否則就會被扣款甚至賠錢。
所以現在進入這個行業並不是個好時候。當然了，假如你有可靠的客戶現在反而是抄底的好時候，現在比以往任何時候都好買二手設備，生產成本也低（除了人工和數控刀具）。
作為基礎行業的末端，而我國多數基礎都是產能過剩，經濟正處於轉型的陣痛期，這一段會比較難熬。目前機加工很不樂觀，前景也不明朗。
Ⅲ 我是做機械加工的如何轉型做機械設計
問題有點問題。機械設計涉及多個方面，如果你說的只是結構設計你的加工經歷能幫你很多，如果是整機設計，那麼可能就是一個完全不同的領域。
Ⅳ 跪求五金機械加工廠怎樣管理方法使我廠提高經濟效益我廠設備齊全，服務維修行業請大家幫幫忙。。。
從你的描述來看，貴廠規模應該倘不算太大，要我說管理沒那麼復雜，三句話足矣。版
1，加強培訓權，提高員工專業技能。同時改進加工工藝，提高生產效率和合格率。
2，資金上如許可，可投資一些先進的數控設備，這對提高加工精度有很大幫助，同時提高你的市場競爭力。
3，治廠如治軍，打造高執行力的企業文化，小的企業尤其需要這個。看看如今的華為當初是怎麼起家的，你就知道該怎麼辦了。
不過，我還是勸你一句，盡早向自有產品轉型，加工企業利潤甚至命運始終掌握在別人手中，不利於企業的發展。
Ⅳ 機械加工在工業革命以前和近代有什麼區別
工業革命以前，機械大都是木結構的，由木工手工製成。金屬（主要是銅、鐵）僅用以製造儀器、鎖、鍾表、泵和木結構機械上的小型零件。金屬加工主要靠機匠的精工細作，以達到需要的精度。蒸汽機動力裝置的推廣，以及隨之出現的礦山、冶金、輪船、機車等大型機械的發展，需要成形加工和切削加工的金屬零件越來越多，越來越大，要求的精度也越來越高。應用的金屬材料從銅、鐵發展到以鋼為主。機械加工包括鑄造、鍛壓、鈑金、焊接、熱處理等技術及其裝備，以及切削加工技術和機床、刀具、量具等也得到迅速發展，保證了各產業發展生產所需的機械裝備的供應。隨著經濟的發展，社會生產對機械產品的需求猛增。生產批量的增大和精密加工技術的發展，促進了大量生產方法（零件互換性生產、專業分工和協作、流水生產線和流水裝配線等）的形成。
簡單的互換性零件和專業分工協作生產，在古代就已經出現。在機械工程中，互換性最早體現在H．莫茲利於1797年利用其創制的螺紋車床所生產的螺栓和螺母。同時期，美國工程師E．惠特尼用互換性生產方法生產火槍，顯示了互換性的可行性和優越性。這種生產方法在美國逐漸推廣，形成了所謂的「美國生產方法」。20世紀初期，H．福特在汽車製造上又創造了流水裝配線。大量生產技術加上F. W．泰勒在19世紀末創立的科學管理方法，使汽車和其他大批量生產的機械產品的生產效率很快達到了過去無法想像的高度。
20世紀中、後期，機械加工的主要特點是：
（1）不斷提高機床的加工速度和精度，減少對手工技藝的依賴。
（2）發展少、無切削加工工藝。
（3）提高成形加工、切削加工和裝配的機械化與自動化程度。自動化從機械控制的自動化發展到電氣控制的自動化和計算機程序控制的完全自動化，直至無人車間和無人工廠。
（4）利用數字控制機床、加工中心、成組技術等，發展柔性加工系統，使中小批量、多品種生產的生產效率提高到接近大量生產的水平。
（5）研究和改進難加工的新型金屬與非金屬材料的成形和切削加工技術。
機械製造在國民經濟的各條戰線上廣泛使用著大量的機械、機床、工具、機器、儀表等工藝裝備。這些工藝裝備的製造過程總稱為機械製造。機械製造的具體過程是：將原材料（包括生鐵、鋼錠、各種金屬型材及非金屬材料等）通過鑄造、鍛壓、焊接、粉末冶金、注射成型等方法製成零件的毛坯（或半成品、成品），再經過切削加工、特種加工等製成零件，最後將零件和電子元器件裝配成合格的機電產品。本章簡單介紹毛坯製造、切削加工、特種加工、先進製造技術以及工程材料及熱處理的一些基本知識。
Ⅵ 機械加工 鑄造 合金 的問題 老師請進
1、鋅合金有很多種類，常用的有3#、8#，有壓鑄機生產出的產品，肯定是可以攻芽的，例：手機上用到的金屬殼很多都是壓鑄出來的；
2、壓鑄的費用視您產品的精度要求及訂單量；
3、此類生產工藝在廣東已經很成熟，在網上搜索一下就有很多的。
Ⅶ 我做機械加工的，想上鑄造，手續乍辦
先看當地的環保政策再說吧，環評不好辦，現在好多地方鑄造廠都取締啦，不要盲目上項目
Ⅷ 機械加工企業2015年應該怎樣轉型
如果只是做來圖加工，那就上高精度、高效率、自動化設備，管理上也要跟進，適應小批量、交付周期短、工序繁多的訂單。
最好的出路當然是開發自有產品了，純粹機械產品極易被仿製，最好結合電子、自動控制來做智能化設備。
Ⅸ 企業如何通過精益模式開展運營轉型
企業生存的核心是競爭力，是企業發展的保障，而企業要想提升競爭力旨在創新，要跟著時代一起走，技術要創新，管理模式要創新，企業管理水平的參差不齊，影響著企業的效益，企業只有通過轉型，才能提升其競爭力。
1.定義、目標和意義
運營轉型是企業為了實現極具挑戰性的運營業績目標有計劃開展的徹底、持久的運營變革。核心是通過全方位提升基礎管理水平來顯著持久地改善企業的運營指標，並形成持續改善的理念和管理機制。
運營轉型的目標是「精益管理」，精益是一套系統的方法，可以消除整個價值流的損失來源，以彌補顧客和股東要求與實際績效之間的差距。精益的目標在於使成本、質量與交付能達到最優化，同時提高安全性。為了達到這個目標，精益試圖消除運營系統中的三大損失來源:浪費、波動與不靈活性。浪費是指會增加成本，確無法增加價值的一切事物。波動是任何偏離標準的情形，會對交付給顧客的服務或產品的質量造成減損。不靈活性是指導致企業無法滿足顧客變化的需求，且不需發生額外成本。精益的三個目標與三個損失來源之間存在明顯的聯系。消除浪費有助於減少成本，消除波動可以改善質量，而消除不靈活性則可優化交付。
要實現精益設定的目標，企業必須同時處理組織的三個方面:運營系統、管理結構以及人員的觀念和行為。這是精益平台的三大支柱，如果平台要穩固不倒，那這三個方面都需要堅固樹立且彼此連接。運營系統是一種為創造價值並使之流向顧客而對資產、資源以及人員進行管理的方式，理想的配置可以優化這種流動，並使損失降到最低。這三項要素能夠緊密地結合成一個整體，那麼變革平台就能堅固耐久。
2.企業實施運營轉型
企業在實施運營轉型時採用五步法，包括診斷、設計、計劃、實施和固化完善五個步驟。其中，診斷階段的首要任務是准備，包括組建項目改善團隊、組織管理溝通、收集數據信息、編制項目計劃，然後對包括對運營系統、管理系統、理念行為系統的各個要素分別進行診斷。
接下來就進入設計計劃階段，設計計劃階段主要設計運營系統的未來狀況(可衡量，便於驗證)、支持新運營系統的管理架構，確定相應理念行為以強化新的工作方式。通過單點教程、標准化作業指導書、業績看板、問題看板等解決在診斷階段發現的問題。
管理架構設計方面是通過分析互動頻率、需求緊迫性、技能稀缺性、技能的有效配置、共享設施的使用、是否獨立於一線作業幾個方面的分析確定支持未來運營系統的組織管理架構。
最後是實施固化完善階段，這個階段就按照前面設計階段的內容在生產運營現場進行實施，並根據發現的問題及時的更新設計內容，通過一段時間的試運行，形成新流程，最後實現流程標准化並持續改善。
3.企業運營轉型的思考
3.1根據生產條件有計劃的開展拉動式生產系統
拉動式生產是豐田生產模式兩大支柱之一「准時生產(JustInTime)」得以實現的技術承載。相對於過去的推動生產中，前一作業將零件生產出來「推給」後一作業加工，在拉式生產中，是後一作業根據需要加工多少產品，要求前一作業製造正好需要的零件。
企業精益生產系統根據實際情況在推動流程運行中積極引入拉式系統，改變以往推式生產系統，那就是依賴批量計劃來執行，成批送到下游工序或倉庫排隊，這缺乏對工序的實際節拍的控制，而過多關注單個工序生產能力的發揮，對全流程各工序連續性的控制缺乏關注。但是如果建立以實際需求或消耗來拉動流程運行的拉式系統，即由下游向上游或由下道工序向上道工序提出實際生產需求的生產控制方法，實行點對點的物料需求控制，以達到全流程的通暢運行。比如在電解系列鑄造作業區實行的進行拉式系統試點工作，逐漸改變過去由計劃推動生產流程運行的方式，建立以需求拉動的生產流程運行方式，提高全流程的效率與效能。這就是實現了鑄造作業區工序上的連續送鋁，而且鑄造混合爐實現了合理的鋁液高度，從而實現降低了燒損和能耗，進一步提高了產能和效能。
3.2建立績效管理體系
業績考核管理是落實各改善舉措的前提，如果沒有一個切實可行的業績考核制度，運營轉型就不能落到實處。同時運營轉型的業績考核必須與所在區域的業績考核相結合，一些地方可以與所在區域的業績考核管理重合，參照所在區域的業績管理制度，納入所在區域的月度業績考核。只有將績效考核管理體系融入到運營轉型的全過程，才能確保運營轉型工作有的放矢，確保運營轉型目標實現。
3.3全員參與的運營轉型
員工是實施運營轉型的基礎，員工參與的面越廣，運營轉型工作取得的實效就越大。營轉型能否取得成功，能否在以後的生產經營中堅持下去，能否實現長遠目標，取決於一線職工的支持和理解，各企業要全面加強宣傳引導，使廣大員工充分認識到通過運營轉型強化基礎管理的重要性和必要性，認識到這是事關企業生存發展、事關員工自身利益的大事，形成共同的價值觀念和行為准則。要引導員工徹底摒棄突擊性、強制性完成任務的思想，轉向強調工作自覺性和一貫性。