A. 鑄造行業如何推行精益生產
鑄造行業的特點是物件流動，你可根據你生產流的平衡上找出問題出用精益生產的工具來解決，另問問題可以詳細一點多給點分，這樣回答的結果你會滿意一些。
B. 如何推進汽車精益生產汽車行業怎麼做到精益生產
汽車生產企業推行精益生產如何從生產領域入手：
1、全面實行拉動式生產
我們堅持以銷定產的原則，把後道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物資供應。公司每月按銷售要貨計劃編制裝車計劃，並根據市場需求，適時進行調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快做出安排。在不斷提高均衡生產水平的同時，初步實現了多品種汽車混流裝配。
實行拉動式生產除了轉變思想觀念以外，主要抓了三個環節:
①第一個環節是組織看板生產
目前工廠之間的看板取送貨，在中型車生產已經比較成熟，但在輕型車生產上還沒有完全走上正軌，看板生產還是在少數專業廠和部分生產線上推行。
②第二個環節是搞好生產作業現場的整體優化、包括調整設備平面布置，合理工藝流程
把一字型生產線改造成U生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現場優化是實行看板生產的基礎。目前，公司本部已有54條生產線達到整體優化標准，全部完成生產線合理調整預計還需一年多的時間。
③第三個環節是應用電子計算機輔助生產管理
這方面該公司正在進行兩項工作，一是在生產處應用計算機進行全部技術文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已基本完成，並准備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現資源信息共享。二是總裝配廠和個別專業廠試行計算機對生產過程的作業控制，逐步實現多品種平準化生產整車與總成、總成與零件的同步化生產，把拉動式生產真正提高到現代化的管理水平。這一目標預計需要再努力兩三年才能基本達到。
拉動式生產的一個重要標志就是大幅度地壓縮在製品儲備。去年全公司在製品已下降40%，一些推行精益生產方式好的單位下降了60-8O%。在此基礎上公司計劃再降20.30%。
2、堅持實行深化工藝、綠化工序、花自一控、五不流、質量改進為內容的質量體系
這個體系經過多年運行已經比較成熟。在任何情況F都堅持把質量放在一切工作的首位。
C. 鑄造業如何實施做精益生產
鑄造業實施精益生產可以通過用專業的改善工具，目前眾多的精益改善工具裡面比較好用的就是vioovi的ECRS工時分析軟體，可以根據產線的情況來進行改善和分析，幫助產線快速的改善不足，實現精益生產的目的，可以在網路找他們的官網了解。
D. 鑄造車間如何搞好精益生產
鑄造車間想要搞好精益生產就必須依賴專業的精益生產工具，傳統的方法已經很難達到精益生產的需求，用vioovi的ECRS工時分析軟體就不錯，這個軟體的功能強大，可以根據視頻分析產線不到位的地方，改善傷殘步驟，將產線的人力和設備進行合理化分配，通過用這個軟體就能夠達到精益生產的目的。可以在網路找他們的官網了解。
E. 我公司是汽車配件生產製造行業，如何推進精益生產管理如何入手
天行健咨詢認為：精益生產管理中，製造業企業在生產過程中的浪費是多方面的，從種類上說有資金、人力、物資、精力和時間方面，從分布來說存在於機床、工序、生產過程及其相互之間。精益生產管理模式主要是創新了工藝流程，放棄了大批量生產，代之以小批量生產，放棄了材料的批量流動，代之以生產過程的持續使用，這樣就可以最大限度地減少庫存，從而緩解資金壓力。【天行健咨詢】
對於我國汽車配件生產製造業及其他企業，如何推進精益生產管理，是一個現實而又迫切需要解決的問題。天行健管理咨詢認為，可以從以下幾個方面入手。
1、整體規劃，逐步改善
精益生產管理模式對於我國企業而言是一種新概念、新方法，因此應該整體規劃，在小范圍內進行試點，及時總結經驗教訓，為企業整體實施打下良好的基礎。企業在實施過程中，應該深入考慮如何規范企業行為，從市場需求出發，應用「並行工程」的原理來組織新產品的研發，從而提高產品的模塊化生產水平。根據「價值工程」的要求和目標，應該明確各個產品和各個組成部分的價值，這可以依據消費者認定的目標成本。在此基礎上，企業要進行全方位的協調，從而控製成本、杜絕浪費，努力實現設定的整體目標。與此同時，企業必須明確精益生產管理模式是一個不斷創新和改善的過程，在現有目標達成後，應該開始新一輪的分析和整合，確認浪費的程度和水平，並據此設定新目標。
2、改變觀念，提高效益
我國目前實行的是市場經濟體制，並且實踐證明取得了巨大的成功。為此，我國企業要進一步轉變觀念，擺脫計劃經濟思想的束縛，拋棄舊有的思維觀念和管理模式。創新首先體現在管理思想上，這是其他創新活動開展的基礎和保障。必須明確的是，精益生產管理是對於企業整體的管理思想、組織、制度、標准、方法乃至行為方面的全方位、系統性的變革，而不只是習慣意義上的「補闕補漏」，因此要樹立起「不斷改善」的理念，不斷探索和創新，才能使企業充滿活力和競爭力。具體而言，企業要重點關注的方面有：第一，庫存。必須在企業上下貫徹「以產品積壓為恥」的思想，因為精益生產管理所追求的是「准時化生產」，它的目標是全力追求「零庫存」。第二，突出銷售的重要地位。精益生產管理認為，銷售具有聯結產品和客戶的中介和橋梁作用，可以及時反饋客戶需求，因此企業的產品R&D和生產都要基於銷售來進行。第三，適量生產。企業應該轉變超前生產和超量生產的傳統觀念，因為這不僅佔用了生產過程和倉庫，而且浪費了大量的人力、物力和財務，不利於企業的精益生產。
3、人才激勵，勢在必行
精益生產要順利推進，離不開「人」的支持，因為它強調的是「人本」，要不斷「簡化」生產流程，對企業各種職能進行整體優化和改革。在這種情況下，精益生產要取得實效，就必須要有員工的精誠團結、群策群力，「人」是比機器設備更加重要的生產資源。精益生產管理注重以人為本的管理理念，因此這也是管理思想史上的進步和飛躍。它強調「企業為人」，一方面應該為客戶提供高物美價廉的產品和服務，另一方面也要注重對於企業員工的關心愛護，要從思想認識、環境改善等方面人手，強調全員參與，從而營造和諧相處的環境氛圍。可以說，精益生產管理在某種意義上就是對「人」的管理和創新。
F. 企業中如何推行精益生產
精益生產自20世紀六七十年代產生以來，已經經歷大半個世紀的風風雨雨，不少歐美企業都在推行精益生產的管理模式，特別是一些汽車製造廠家，更是將精益生產作為努力的目標，尤其是近年來，像戴爾電腦、沃爾瑪超市等公司更是成為新時代精益生產的傑出代表，零庫存、低成本、高品質、柔性化生產已成為精益生產的代名詞。至於企業如何推進精益生產，精卓企業管理咨詢用下面三種策略來實現。
一.精益生產組織策略
推行精益生產，組織變革先行。同其他系統推行策略一樣，推行精益生產，應制定好組織策略。組織策略有兩方面的內容:一個是組織本身的變革;另一個是精益生產組織的建設。
1.精益生產組織的變革策略
我們知道，傳統的組織是按職能而制定的。層級比較多，一般有5級以上。
從總經理到組長有7個層級，這樣垂直的組織結構，對提高企業的工作效率十分不利。而進行精益生產的企業，其組織結構只能有2級，從總經理到項目團隊開展工作。
從總經理到廠長再到各項目團隊開展工作，各項目團隊向廠長匯報工作，各項目團隊成員直接面對客戶，減少了各種中間環節，提高了流程效率和工作效率，加快了信息流動和物質流動，提高了對用戶的反應速度。因此，在推行精益生產過程中，組織變革是第一步。所以，每個人都要有思想和心理准備，變革要從自身開始。
2.精益生產的組織建設
精益生產組織建設的健全與否，也是企業實行精益生產能否成功的關鍵。向精益生產轉化的企業，首先要搞好企業的組織建設。一般將組織分成2個部分:一個是管理工作;另一個是生產工作。
精益生產企業的組織有以下特徵：
1)精益生產企業組織結構扁平化，沒有一般企業的過多的層級，通常控制在2個層級以內。
2)精益生產企業管理以項目團隊開展工作，使部門之間可以形成親密無間的合作關系，以打破部門之間的壁壘。
3)各部門通力合作，以生產為中心開展工作，及時、高效地滿足客戶需求。
因此，向精益生產轉化的企業，要加強組織建設和項目團隊建設，特別是項目團隊的建設。選擇好項目團隊成員，扎扎實實地開展精益化企業的轉化工作。
1)確定項目團隊負責人
要確定好項目團隊的負責人或項目經理，在項目團隊負責人的帶領下開展工作。
項目團隊負責人扮演著十分重要的角色。從企業戰略目標出發，制定團隊目標，開展企業精益化轉化工作，管理好項目團隊。
2)確定項目團隊核心成員
項目團隊核心成員要協助制定好項目計劃，服從項目負責人的安排，按計劃推進所負責的項目任務，同時要保持團隊成員間良好的溝通，要增強團隊成員的凝聚力，形成一支精幹、高效的項目團隊。
3)項目團隊管理
加強項目團隊建設，使之具有通力協作的團隊精神，加強團隊的管理和績效考核，快速向精益化企業轉化。
二.精益生產管理策略
重慶精卓企業管理咨詢公司發現企業要成功的推行精益生產，基礎管理是關鍵。所謂基礎管理是影響企業機體和人員素質的總和，具體表現在現場、設備、品質、交期、成本和企業文化等多個維度。
1.5S與目視管理
精益生產的推行離不開現場5S和目視管理。5S管理看起來容易，實施起來比較難，堅持下去就更難了。所以要做好精益生產，首先要從推行5S開始。
5S推行的基本策略如下：
1)人們的意識和思維觀念要實行轉變，不要為了5S而5S，而要使現場、人員素質得到提升，5S即工作，工作即5S,
2)要養成一種辦事、做事情都實實在在、乾乾凈凈的工作習慣，形成一種良好的工作氛圍，提高辦事和工作效率。
3)要有持續不斷進行現場改善的信念，提高人的素質，提高企業總體的體質，以適應市場競爭的需要。
目視管理同5S管理一樣，兩者是相輔相成的，是精益生產的切入點。看板管理是目視管理的最終體現。
目視管理要從如下幾個方面著手：
1)設定工作現場目標。要營造一個現場管理的氛圍，使全體人員對環境、問題、原因及對策都有參與意識。
2)從5S開始。5S是現場管理的基礎，通過5S活動的實施，使環境、人員素質得到徹底改觀。
3)徹底做好物品放置方法的標示。做好物品標示，使現場管理有序、有標示並條理化。使管理變得輕松自如。對物品的堆放位置、場所作定置管理。
4)物流和人流去向明確。對人和物等移動體，要有序移動，去向明確，人流和物流布置合理。
5)基準要明確化標示。作業方法和檢查標准要採用清楚易懂的方式加以正確標示，發生異常情況時，要與標准或樣板進行比較，以做出正確的判斷。
6)異常狀態的警告及標示。當有異常狀態時重要的是使每個人清楚異常的警告信息，並對異常問題採取預防和糾正措施。
從上面分析可知，5S與目視管理是精益生產最基礎的管理工作，因此，要做好5S和月視管理的基礎工作，才能為精益生產打下堅實的基礎。
2.TPM管理
所謂TPM(Total Proctive Management)管理，也叫全員生產性維護，是提高設備綜合效率(OEE)和改善企業生產效率和品質及交期的有效途徑，是精益生產的有效工具。
TPM是以零故障為目標的高效率生產方式，注重全員參與，提高設備的運轉率，實現安全生產。推行TPM是進行精益生產的關鍵，因此，進行精益生產的企業，要做好TPM的基礎管理工作。其具體策略如下。
1)要對推行精益生產的企業進行設備綜合效率評估。世界級製造企業水平的OEE人佔85%,因此要評估OEE水平現狀，確定設備改善的空間。
2)對員工進行培訓，提高設備自主保養、自主維護的能力，對自行操控的設備要做好5S管理，以提高生產效率和品質，提高自主保養設備的綜合效率。
3)從設備TPM向全員TPM轉變，使每個部門都參與到全員TPM活動中來，增強企業的總體活力，成為一個高效率的精益企業。
4)建立合理化建議提案制度，擴大全員自主管理意識，形成有競爭力的企業文化。
3.全面質量管理
全面質量管理TQM (Total Quality Management)也是精益生產企業制勝的武器。建立以QCC小組為核心的持續改善機制，不斷提高產品質量和生產效率，加強成本控制和價值分析，在品質、成本、效率方面實現卓越，最終成為世界級的精益企業。TQM也是精益生產的基礎管理環節。因此，TQM推行策略如下。
1)強化全員參與品質管理和持續改善的意識，成立以小組為單位的QCC品管圈，不斷改善過程績效。
2)運用PDCA循環和DMXIC改善方法，對日常問題和難點問題進行破解。
3)調動和發揮QCC小組每一位成員自主管理的熱情，群策群力開展TQM活動，迅速達成目標並產生預期的效果。
4)與供應鏈及客戶形成利益共同體，搞好上游品質，做好下游服務，形成供應商、客戶和組織多贏的局面，為企業連續經營打下堅實的基礎。
總之，精益企業也是一種基礎管理最好的企業。基礎管理是精益生產成敗的關鍵。為什麼精益生產看起來容易，真正實施起來難?就是因為人和企業的素質問題。日本人和日本企業在精益生產的實施過程中積累了寶貴經驗，把5S,TPM,TQM視為企業的三大法寶，不斷進行改善，不斷進行突破，才有日本經濟發展的奇跡，才有精益企業的誕生，因此，做好基礎管理工作是精益生產的第一步。
三.精益生產變革策略
推行精益生產，變革管理是關鍵。精益生產的推行同其他活動的推行一樣，必然會遇到各種各樣的阻力和障礙，如何克服阻力或障礙，成功地實施精益化轉變，是大家所共同關心的問題。重慶精卓企業管理咨詢公司總結了一般企業的精益化轉變阻力或障礙有如下幾個方面。
1.人員方面的阻力
在推行精益生產過程中，人員方面的阻力主要表現在如下幾個方面。
1)對方法進行攻擊。有的人對精益生產方式進行攻擊，認為現有生產方式已經可以了，沒有必要推行精益生產的變革。
2)對推行精益生產的人進行攻擊。有的人認為精益生產沒有什麼新東西，對推行精益生產的人進行攻擊。
3)找借口，不願意變革。
4)當面支持，背後卻對著干。
5)維持原狀，希望變革的人離開。
以上這些，都是精益變革過程中的人為因素，因此要盡量消除減少，即要有計劃地對人為阻力進行消除。
1)對高級職員、高層管理人員進行宣貫。從上至下，進行精益生產好處的宣導，減少人為阻力因素。
2)進行良好的溝通與培訓。在推行精益生產時，要進行良好的溝通與培訓，使每個人都參與到精益生產的過程中來。
3)強制參與精益生產。將精益化作為公司的發展戰略，強制全體人員參與精益生產，使精益生產能夠在全公司推行。
4)在小范圍內開展項目。推行精益生產初期，可在小范圍內開展項目，取得成果後，向全公司推廣，減小推行過程中的阻力。有計劃、循序漸進地在3-5年之內推行好全公司的精益生產，實現精益企業的轉化。
5)授權進行變革。最高管理者要充分授權於項目團隊，為項目團隊安排必要的資源，以使項目順利進行。
2.功能方面的障礙
功能方面的障礙，又可稱技術方面的阻力。主要表現在推行精益生產過程中，缺少精益生產方面的知識或方法。主要體現在如下幾個方面。
1)單獨作業。員工習慣於單獨作業或單項作業，因此要提高員工的技術能力，形成多能工，以利於相互之間的協作。
2)內部聚焦。不僅要關注內部工作流程，而且要關注供應商和客戶，與供應商形成協作關系並關注客戶的呼聲，及時滿足客戶的要求，提高顧客的滿意度。
3)一起工作比較困難。做好項目團隊建設工作，減少內耗，加強溝通，克服阻力，使跨部門、跨功能的團隊也能一起工作。
4)關注內部過程改善，而忽視客戶價值傳遞。要使價值流動起來，進行一個流的生產，要使客戶的價值得到體現。
從以上幾個方面的分析可知，消除技術方面的障礙和阻力是精益生產成功與否的關鍵。因此，要藉助外力，克服阻力，採取如下幾個方面的決策。
1)聚焦客戶關注的流程。讓價值流動起來，為顧客創造價值。
2)項目團隊應該是跨功能團隊。群策群力，形成變革的合力，改變企業的基因，產生真正的活力。
3)教導項目團隊在一起工作。通過對項目團隊進行培訓，提高項目團隊在一起工作，互相溝通合作的能力，盡快達成協議，實現目標。
4)最高管理者要對精益生產管理產生影響，並為改善設定目標。
作為最高管理者，首先要為精益生產提供必要的資源，成為變革的推動者;再者要為精益生產設定改善目標，使部下朝著一個共同的目標前進。這樣，企業的精益轉化才會成為可能。最高管理者是影響企業精益生產最關鍵的因素，因此，最高管理者要從自己變革開始。
3.滿足感方面的阻力
在精益生產推行過程中，人們不願變革，滿足於現狀。主要表現在如下幾個方面。
1)由於是大家的公司，對效益視而不見。有的人認為公司是大家庭，有一點效益都是大家的，因此不願變革，對推行精益生產形成觀念和意識方面的阻力。
2)認為大多數銷售有固有渠道。有的人認為公司的銷售都有固定的渠道，進行精益生產不會帶來更多的銷售額，因此抵制改變。
3)人們感覺沒有需要改變的地方。有的人認為公司現在己經做得比較好了，沒有需要改變的地方，因此阻礙改變。
4)沒有危機感。有的人沒有危機意識，對於企業競爭越來越激烈，獲利的空間越來越小的形勢視而不見。
G. 鑄造車間如何搞好精益生產
1. 公司高層支持，車間層的領導都接受導入培訓。
2. 做出整個公司的價值流。分析鑄造車間的改善重點是什麼對公司整體收益最大。
3. 一般來說，質量的穩定，爐子的利用率，都是改善的重點方向。還有能源的利用率等。
4. 成立精益改善項目團隊，改善合格率和生產效率。如有必要，尋找外部咨詢師支持。
5. 對改善成果予以肯定和獎勵，定好制度。
H. 如何做好精益生產及推進方法，
僅供參考：
(一)推行精益生產,首先是思想觀念的轉變
精益生產是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。一汽各廠（部）根據這一基本原則，結合自身的實際情況，確定推行精益生產方式的總目標，如鑄造廠提出了「四無兩優一提高」的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停台，成本管理追求無浪費；優化生產,優質服務；提高勞動生產率。
1、生產管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產的傳統做法，將以「造型」工序為中心的推動式生產變為以"清理"工序為起點的拉動式生產。實行以需定產（一個流生產），逐步擴大看板管理品種，"造型"生產線實行柔性生產，生產計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度壓縮多餘的工序、在製品和庫存最大限度地降低資金佔用,提高生產組織水平。
2、質量管理追求無缺陷——不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從"全數檢驗"轉向"零缺陷管理"，進一步減少不良損失，用精益思想來研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格進行廠內Audlt（奧迪特）質量評審（德國大眾的先進方法)，嚴肅工藝紀律,使每個環節、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴格把關,確保鑄件的內外質量都達到優質品標准。
3、設備管理追求無停台——提高設備的可動率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢、設備維修，實行設備封閉管理。採取快速換模法，滿足小批量多品種的生產需求。通過採用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產的順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。
4、成本管理追求無浪費——狠抓投入產出管理，做到少投入、多產出、優質低耗、降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產環節的考核.對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。
5、優化生產——全廠每個生產環節都力爭達到整體優化的標准。實施生產要素一體化管理，強化現場"5S"管理，現場工位器具標准化，改善生產現場環境,提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳的組合狀態。
6、優質服務——強化管理科室為生產一線服務、後方為前方服務，切實轉變管理科室過去的工作作風。
(二)推行精益生產,以生產領域的推進帶動管理水平的提升
推行精益生產的初期，偏重於生產製造過程.隨著世界范圍對豐田生產方式為基礎的精益生產方式認識的深入，很多企業將其內涵從製造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。因此，一汽推行精益生產方式的內容，也開始向管理領域拓展，以期實現生產全過程的精益化。
1、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產，把後道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應，實行整個供應鏈的拉動式生產。
2、努力實現均衡生產。均衡生產是實現拉動式生產的前提，均衡生產均衡的不僅僅是生產數量，更是產品種類、生產工時、沒備負荷的全面均衡。它要求設備、工裝要始終保持在良好的狀態，物資的供應要准時，操作員工的技術水平和出勤率要保持良好的穩定等。當時，一汽本部已有54條生產線達到整體優化標准，全部生產線合理調整也已完成。
3、組織看板管理生產。當時，各專業廠之間採用看板進行取送貨，在中型卡車的生產領域已經運用得比較熟練但在其他國產件生產領域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在製品儲備得到了大幅度的壓縮。
4、計算機輔助生產管理。一汽在計算機輔助生產管理方而主要進行了兩項工作：
(1)在生產處應用計算機進行技術文件管理、整車計劃管理。零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已完成，並准備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現信息共享。
(2)總裝廠和部分專業廠利用計算機對生產過程進行控制，逐步實現多品種小批量的均衡生產，整車與總成、總成與零件的同步生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。均衡生產要求生產過程的各個環節都要提供保障才能實現，尤其在壓縮在製品的情況下組織均衡生產，難度就更大。為此，一汽全方位地加強管理工作，認真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應工作。所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產管理中去，後勤服務方面也努力為生產一線提供及時的優質服務。為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計劃，並根據市場及時調整,迅速停止滯銷產品的生產，對暢銷產品盡快做出安排，初步實現多品種汽車的混流(若干種產品合理混合)生產。
5、搞好作業現場的整體優化。作業現場整體優化是企業推行看板管理的基礎。作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整，合理編排工藝流程，把一字型生產線改造成U型生產線，將大批量輪番生產改造成多頻次、小批量生產等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產線，其中8條線是多品種生產，過去採取集中生產一種鑄件，大量儲備後再生產另一種鑄件的模式。鑄件的生產周期最短的有3～5天,最長的則多達10幾天。通過採用多頓次、小批量生產方式，減少了每種鑄件的標准在製品。為適應快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝，採取提前預熱等措施，更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鍾。結果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎。
6、實行"三為"機制。建立以現場為中心、以生產工人為主體、以車間主任為首的"三為"機制，有效地組織後方為前方、機關為基層的服務。
7、開展"5S"話動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從作業現場的整理整頓人手。因為，"5S"動是推行精益生產的基礎，"5S"管理水平的高低，往往是評價一個企業精益化管理水準的重要標志。但"5S"這項工作涉及到改變企業的傳統習慣和陳舊作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恆地進行。
(三)按照精益思想的要求,深化企業內部改革,轉換企業的經營機制
一汽是國家"一五"期間建沒的第一批國有大型企業，其生產管理模式也是照搬蘇聯在20世紀50年代的模式，加之長期在計劃經濟體制,企業內部機構臃腫、人浮於事、效率低下,嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想的要求，一汽在深化企業內部機制改革上主要辦了兩件事。
1、全面推行三項制度改革。在推行精益生產初期，一汽集團公司完成了精簡機構、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。壓縮科級機構288個，壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人，其中幹部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比例為9.04%。精簡機構的當年，集團公司實現了人員負增長和全員勞動生產率比上年提高25%的好成績。
2、堅持"精幹主體,剝離輔助"。將承擔社會及生活服務功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經營、自負盈虧的實業開發總公司、把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷提高經濟效益的一種財富。此外，由於先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功，一汽就把初具規模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。
(四)以精益思想為指導,使產品創新和技術創新
將精益思想注入產品研發階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業生存之本，也是走創新之路，保持自主品牌的重要內容，因此，一汽提出要用精益思想大幹"三車一機"（即平頭車、麵包車、小紅旗轎車和488發動機），以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發展之路。
1、實行主查制(項目經理負責制)領導模式，強化產品開發工作的集中統一指揮。一汽成立了三個以公司副總經理為首的指揮部，分別對"三車一機"中的各個產品從設計試制、生產准備、質量保證、成本控制直至投產加工的整個過程。實行全權指揮、全面負責.下屬的汽車研究所把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，並設立了主查職務，按產品種類對設計、試制、試驗工作實行統一管理。
2、實行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。同步工程，又稱並行工程，即對產品策劃、開發及其相關過程（包括製造過程和支持過程）實施並行、一體化設計的一種系統化方法。比如，生產系統提前介入，嚴格按照現生產安排和組織新產品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進度和製造質量，而且有利於促進產品設計和工藝方案的最佳配合；在工藝設計的同時，組織進行工藝裝備和非標設備的設計和製造；對製造周期長的工件，在模具設計還沒有完成時，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進行相加工,使模具生產周期大幅度縮短。
3、質量管理向研發領域延伸，抓好投產前的質量控制。在確定新產品投產進度時，就規定新產品投產前的質量目標；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，認真分析用戶反饋回來的產品質量問題，對發生頻次較多的問題立即組織質量攻關，並把成果列人新產品的設計和工藝方案；新產品試制工作全部列入質量管理體系和Audit評審體系,嚴格把好投產前的質量關;按照公開招標、擇優選點的辦法選好配套企業,對有問題的配套企業進行整頓,強化配套產品的質量控制。
(五)搞好班組建設,開展群眾性的改善活動.
堅持以人為本，廣泛調動職工的"主人翁精神"，參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。其主要做法有以下四方面：
1、開展班組升級達標活動。活動之初，以健全管理基礎工作為內容，制定了《班組工作條例》。凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為"上條例班組"。此後在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質量"三自一控"為重點，以"信得過班組"為最高檔次，開展了"創三組"的升級達標活動。
"創三組"標准大致包括：是否開展QC小組活動，有無當年成果，是否開展班組質量活動日，是否堅持質量改進活動和杜絕批量質量事故、責任返修品作為否決項目；連續一年逐月完成各項經濟技術指標(含產量、質雖、品種、成本和勞動生產率)，堅持文明生產，堅持學習技術與質量管理，堅持正確使用並精心維護設備；掌握本崗位應知應會、三熟悉（工藝、標准、檢測）；堅持貫徹工藝紀律,執行三按(按圖紙、按工藝、按標准規程)加工；尊重檢查員，對質量負責，出了質量問題做到三不放過；發揮兩長三員作用；達到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數90%；有合理化建議，有質量內控標准及深化工藝項目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
隨著精益生產理念的逐步深入，一汽又在"創三組"的基礎上增加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次，精益班組的標准，除了生產和質量目標外，還突出了培養一專多能的多面手，並廣泛開展群眾性改善活動。
2、開展群眾性改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。過去有個觀念：工人生產的半成品越多對企業的貢獻就越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，這里的鑄件庫存一度高達800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。該車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的庫存是浪費，這些堆放在車間里的鐵山，長年佔用企業資金達150萬元，它們正是造成企業效益低下之源。灰清車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通過重新規劃車間的設備布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，實現了全車間工作不落地，生產與下道環節同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。還使在製品從800噸減少到80噸，資金佔用降至15萬元，生產能力提高了一倍。他們的經驗在全公司推廣後，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了一個群眾性改善活動的高潮。
3、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。一汽通過有組織、有計劃地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手，逐步實現了本小組的設備都能操作，並且會保養、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙，提高了生產效率，也使工人的才智得到了充分的發揮。
工人的培訓工作一般由車間自己組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。集團公司下屬的技工學校和團委聯台舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經過職業培訓的青工進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。
比如，工具廠自推行精益生產方式以來，在挖掘人的潛能方而狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業，鼓勵一人多能。過去培養一名操作工人需要2-3年時間，現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。因此，部分工人在開始試行時產生了"三怕"。怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學技術多挨累，怕個人收人受影響，一些管理幹部產生了三擔心：擔心工人花了時問學不成技術，擔心學成後頂崗作業的工時少，影響整個生產任務，擔心苦、臟、累崗位沒人願意干。針對這些思想，工具廠及時制定了激勵機制和制約機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡參加多崗學習的職工，崗位工資和崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的,車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行朴償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作，按所干工時計獎金；在可能的情況下，盡量滿足職工自選工種的願望。該車間在制約機制上提出:限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同中，要求凡是50歲以下的職工，包括管理幹部和車問辦事員，都要具備一崗多能。
激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一崗多能活動的開展，職工們學得快、用得活.由於一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種間任務不平衡現象，充分發揮了工人智能和設備潛能，實現了均衡生產。
(六)流程改造,內部挖潛
1、為了達到少投入、多產出;快投入、快產出;邊投入、邊產出的目的，一些部門創造了許多行之有效的管理方法。比如，把單一品種的生產線改造成多品種混流的生產線，可以在同一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品；通過生產線的合理調整和實行小批量多頻次生產等措施，騰出了大片生產場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協作廠，騰出高大的廠房生產復雜的、技術含量高的零部件，既充分利用現成的剩餘能力，又發揮自身的技術優勢；在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要沒備，自己製造輔助設備節省了大量外匯。
2、實踐配套產品直送工位的工作。長期實踐證明，直送工位在減少資金佔用、節約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金佔用較大的配套產品實行直送工位，節約資金佔用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠的外地配套企業，一汽就與他們共建"一汽協作中轉服務中心",實現由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產模式,提高生產效率，樹立"第一汽車"的國車品牌打下了堅實的基礎。
I. 如何開展精益生產都有哪些方法
精益生產方式是美國管理學家詹姆斯沃麥克與丹尼爾瓊斯對豐田汽車公司在組織與管理客戶關系、供應鏈、生產運作、產品開發等活動中的創新方式的歸納與升華。
精益生產方式以消除浪費、降低成本、提高效率為宗旨。
從客戶價值設計、價值流設計、流動設計、拉動設計、盡善盡美等五個方面推動企業走向精益。
客戶價值設計是站在客戶的角度設計產品及服務。
價值流設計是對實現客戶價值的的一系列活動的設計。
流動設計是讓價值在價值流中順暢流動起來的設計。
拉動設計是指讓客戶需求拉動價值在價值流中流程起來。
盡善盡美是指持續追求一個環節的價值流動並逐漸擴展到整個產業鏈的價值的流動。
J. 汽車生產企業推行精益生產管理如何從生產領域入手呢
汽車生產企業推行精益生產如何從生產領域入手：
1、全面實行拉動式生產
我們堅持以銷定產的原則，把後道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物資供應。公司每月按銷售要貨計劃編制裝車計劃，並根據市場需求，適時進行調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快做出安排。在不斷提高均衡生產水平的同時，初步實現了多品種汽車混流裝配。
實行拉動式生產除了轉變思想觀念以外，主要抓了三個環節:
①第一個環節是組織看板生產
目前工廠之間的看板取送貨，在中型車生產已經比較成熟，但在輕型車生產上還沒有完全走上正軌，看板生產還是在少數專業廠和部分生產線上推行。
②第二個環節是搞好生產作業現場的整體優化、包括調整設備平面布置，合理工藝流程
把一字型生產線改造成U生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現場優化是實行看板生產的基礎。目前，公司本部已有54條生產線達到整體優化標准，全部完成生產線合理調整預計還需一年多的時間。
③第三個環節是應用電子計算機輔助生產管理
這方面該公司正在進行兩項工作，一是在生產處應用計算機進行全部技術文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已基本完成，並准備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現資源信息共享。二是總裝配廠和個別專業廠試行計算機對生產過程的作業控制，逐步實現多品種平準化生產整車與總成、總成與零件的同步化生產，把拉動式生產真正提高到現代化的管理水平。這一目標預計需要再努力兩三年才能基本達到。
拉動式生產的一個重要標志就是大幅度地壓縮在製品儲備。去年全公司在製品已下降40%，一些推行精益生產方式好的單位下降了60-8O%。在此基礎上公司計劃再降20.30%。
2、堅持實行深化工藝、綠化工序、花自一控、五不流、質量改進為內容的質量體系
這個體系經過多年運行已經比較成熟。在任何情況F都堅持把質量放在一切工作的首位。
3、建立以現場為中心，以生產工人為主體，以車間主任為首的「三為」機制
有效地組織後方為前方、機關為基層服務。「三為」機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各單位的做法不盡完全相同。有些單位把有關後方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數單位是集中在廠部，面向基層，搞好眼務。
4、開展「5S」活動，改善現場環境
在生產領域推行精益化管理，一般都是從現場整頓入手的。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現場人員的老習慣、老作風，搞起來容易，堅持下去很難.需要常抓不懈、持之以恆地進行。