① 哈爾濱禧龍大市場經營環境怎麼樣在禧龍做生意費用成本高嗎
喜龍大市場過去十多年非常火，經營環境也不錯。現在越來越蕭條，很多商戶因為不掙錢或者利潤低已經轉行。這里經營成本不高，但是賺錢難。
② 作為企業的經營者應如何把握機遇促進企業又好又快發展
加入WTO三年，中國的中小企業，特別是在開放經濟區的一部分，聚集在中小企業群體顯示出了優異的生命力，在市場競爭中逐步發展起來的。 WTO過渡期的最後國內關稅減讓，市場領域是完全開放的，進出口貿易額持續上升，貿易摩擦不斷增加。為了進一步促進中國的中小企業集群的健康發展，我們有迫切的需要情況進行評估和研究，並制定相應的對策，以迎接新的挑戰，抓住和用好新的發展機遇。
WTO過渡期概述
WTO過渡期之前和之後的分工
按照世界貿易組織的規定，盡可能減少負面影響的黨員由於開放的市場，一些成員黨保持了一定的時間來適應國內立法。 WTO過渡期的安排，有時間限制的促銷活動，以確保世界貿易組織的發展中國家成員更多地參與。
中國加入世界貿易組織的談判，也爭取的過渡期。根據「中國人民共和國加入議定書的規定」，中國的加入世界貿易組織的關稅優惠，非關稅措施，以減少和消除貿易領域的服務和開放有一個過渡時間為3至5年（年12月11，二○○一年和2006年12月11日）。關稅優惠和市場開放時間整個過渡時期有特點的過渡期可以被劃分為兩個階段。的前過渡期後，中國的加入世界貿易組織，開始履行的義務關稅減讓，服務靈活和開放的貿易，一個一定程度的保護和補貼一些時間在服務行業，從2001年年底到2004年的時候，過渡時期後，中國加入WTO的，自由化的承諾，在關鍵領域近在過去的一段時間，時間從2004年年底到2006年年底結束。
二，前相比，後過渡期的過渡時期的主要特點
按照承諾，我國政府加入了WTO，的強度和范圍的過渡期後的開放，中國的市場將有顯著超過前三年。相比的過渡時期之前和之後的過渡期以下特點：<BR / （一）關稅稅率削減幅度減少
到2004年底，中國的平均關稅水平已在1992年從42.7％下降至10.4％，較低的關稅率有了很大的承諾，2005年，中國的平均關稅水平將進一步降低到10.1％，減少到2008年的10％，因此，WTO過渡期的中國的關稅削減的幅度將大大降低。
（二）提高市場透明度
進一步提高的國內市場在後過渡期的透明度，不斷優化整體市場環境，主要表現在：中國政府以兌現加入WTO的承諾，並繼續清理，以廢除和制定的有關法律和法規國外經濟貿易，不斷提高我國政府的行政效率，服務意識的不斷增強。
（三）在國內市場的競爭越來越激烈
在後過渡期的一部分，中國的商業，通信，建築，分銷，教育，環境，金融，旅遊和運輸九大部門，超過約90分部門將進一步擴大外商投資領域的開放性將增加明顯。保護的非關稅措施逐步弱，特別是幼稚產業的保護力度下降，國外廠商的競爭，我們的市場將更加激烈，影響已顯著增加。
（四）應對國外貿易保護主義的壓力增加後過渡期，其他WTO成員與中國的貿易摩擦將繼續增長，來自國外的反傾銷，反補貼和保障措施（簡稱「兩防保」）承擔風險的港產品出口在後過渡期，與一些國家頻繁使用質量，技術，衛生和環保標准，以及其他非關稅障礙，使更多的海外貿易環境不利因素和可變性。因為
改革開放
WTO過渡期中小企業集群的發展機遇，中國部分地區中小企業集群取得了很大的發展起著重要的作用，不僅在國內市場，但在國際市場上也取得了顯著的成績，確定了「在中國」產品進入全球市場的過渡期間加入世界貿易組織後，與的進一步深化，中國的經濟開放的一個企業或行業，和甚至在整個國家經濟和社會發展都深深影響。中小企業集群的區域經濟開放的大的收益，然後又將面臨什麼樣的發展機會？這個充滿活力的經濟組織形式，適應環境的變化，並抓住機會得到一個新的生活呢？下面，我們將結合中小企業集群的特點WTO後過渡期的中小企業集群的把握發展機遇。
一個更加開放的市場環境
在加入WTO之前，中國一直是獨家以外的多邊貿易體系，主要依賴於雙邊談判和協調外國的經濟和貿易關系的協議，在不利條件下嚴重地影響中國的企業開拓國際市場。盡管在提前出該國的中小企業集群具有較強的比較優勢，但都經常遭受歧視性待遇的外貿政策，不公平的貿易交流，因此處於非常被動的位置，即使在中國，地方政府在一定程度上對當地市場的保護，分別引進的各種歧視性政策，中小企業集群在區域間的開放後的過渡期之前，國內和國外的政府貿易政策的調整，中國的中小企業集群中，市場環境是越來越市場可能是困難的，額外的交易成本，削弱競爭力。自加入WTO以來，這種情況是很多改善。更加開放，這將更加有利於中小企業集群，發揮自身優勢，進一步發展和擴大。
（一）成本優勢的中小企業集群
WTO過渡期，多邊最惠國待遇原則，中國的企業和消費者可以與其他WTO成員，企業和消費者更廣泛的經濟和貿易交流，一起享受多邊貿易體制和經濟全球化帶來的好處的。實踐中，我們清楚地認識到，這樣做的好處是不是自動的，你可以享受，但只屬於那些開放的特色和國際比較優勢，在大多數情況下，這些企業往往是一個熟悉的全球性企業。但對於中國來說，目前，我們還非常缺乏這個全球性的企業，一個真正意義上的國際競爭優勢，但是植根於中小企業集群的土地。這是因為，如果在全球范圍內相比，中國的中小企業集群主要集中在勞動密集型產業，充分發揮當地最大的資源優勢 - 豐富的勞動力資源和低勞動力價格，和因此，有一個非常顯著的低成本競爭優勢。據專家測算，中國的勞動力價格只有市場價格的勞動力發達國家二十，十分之一的勞動力價格在大陸，台灣，香港和勞動力的價格，只有三分之一的國家在東南亞地區的中小企業集群的形成，從經濟的開放性，地區分布來看，中國的中小企業集群都主要集中在沿海地區，尤其是在浙江和廣東兩省，它不僅適應集群的集群外部市場環境的變化，也適應，非常善於抓住外部機遇。在一個開放，競爭的環境下，中小企業集群的中小企業集群發展的不同的供應商之間的激烈競爭在這個意義上，它是市場開放的受益者，更開放的市場意味著更多的機會和更高的收入。
（二）改善國際貿易環境
熟悉和適應世貿組織的政策，中國政府和企業在按照WTO框架下的基本原則，尋求在WTO過渡期的國際貿易環境，改善。
首先，關於市場經濟地位。在中國尚未加入WTO後，國外一旦被自動視為針對中國企業的反傾銷非市場經濟國家中的替代國價格來計算反傾銷稅，企業一直處理，損失十分慘重，企業，經常不得不從國外撤軍市場。在中國的加入「議定書」人民共和國，盡管中國的市場經濟地位問題是沒有完全解決，但相比過去或者是非常不同的中國企業有機會爭取的勝利市場經濟地位。根據「議定書」第15條規定，如受調查的生產者可以清楚地表明，市場經濟條件下的工業生產的同類產品在製造，生產和銷售的產品，沒有採取政府補貼，沒有惡性競爭，沒做假賬有可能採用中國國內價格或成本。事實上，這提供了一種國內企業的反傾銷調查的受害者。已經有很多成功的案例，熟悉有關規定的WTO過渡期，一方面，中國的中小企業集群可以更好地保護自己，避免不必要的貿易爭端，另一方面，可以說打破國外貿易壁壘，開拓國際市場。
二，多邊交易系統提供了一個出口，安全通道。中小企業集群融入國際經濟一體化的進程中，迫切需要尋求全球化的風險的可控性，尋求在全球化的復雜性，可預測性。每個成員國的交易系統在WTO框架下的多邊貿易體制的透明度，更強，更穩定，更具可預測性和安全性，這有利於中小型企業集群降低經營風險，保護自己的貿易利益。
第三個基本原則下在WTO框架設計，主要體現在市場上的公平競爭機制，實現公平貿易。機構要求成員國之間的競爭國更加法制化，規范化，以確保公平競爭，這是非常重要的外部環境，中小企業集群有利於的出口利益的挖掘市場潛力的中小企業集群。的的群集外部環境的中小企業在過渡期後
（三）國內市場環境的改善
WTO已經顯著改善，這也反映不只有在國際市場環境中，也反映在國內的市場環境。加入WTO後，一個很重要的問題是加強國內市場的整合。「協議的中國人民共和國加入」，中國政府是致力於建立統一執行的交易系統在中國的全部關稅領土，包括邊境貿易地區，自治區，直轄市，經濟特區，沿海開放城市，經濟技術開發區和其他關稅，國內稅和法規的地方特別制度，中央和地方政府的有關或影響貨物貿易中的應用和實施的承諾，在服務貿易，與貿易有關的知識產權或外匯控制的所有法律和法規，統一，公正和合理的方式及其他措施;承諾的地方政府，地方法規，規章及其他措施應符合在WTO協議和人民共和國的中國「議定書」中的義務。我國政府的承諾，以幫助減少地方保護主義，減少各地區之間的貿易壁壘。
二，規模不斷擴大的市場
200年前，西方經濟學的鼻祖交換容量由於勞動分工，亞當·斯密的勞動分工指出的性質和原因的研究國家財富「的程度，所以總的交換容量的大小限制。在所有其他因素的情況下是等價的，更大的規模，更高的勞動力和機器的數量和專業化程度。換句話說，升級的勞動分工以及技術的進步依賴於不斷擴大的市場范圍（交換容量）。進入工業時代之後的一項新技術，這導致了經濟的進步，工業的發展，是全尺寸的市場為前提的。如果一個社會缺乏足夠高的水平分工和足夠大的市場，不僅不能創造新的技術，甚至發明，在商業不能是大規模的推廣。在中國經過多年的發展，中小企業集群內部的分工已經達到了較高的程度，主要是由於國內市場具有較大的規模。 WTO過渡期的中小企業集群更深層次的集成融入國際經濟體系，面臨著巨大的國際市場，將有利於促進其進一步升級的分工，以實現更高的經濟效率。
（一）中小企業集群和經濟的規模
的加入世界貿易組織，「製造在中國」全球關注的問題，但中國的製造業有沒有一個大公司的世界一流的工業企業的行列。但暫時缺乏具有國際影響力的大型企業，，看似無法享受和擴大業務規模和分工，勞動帶來的規模經濟;，中國中小企業集群的出現和發展，只是為了彌補這一缺憾。例如，生產的打火機，溫州企業家超過100份輕，分配給1000多名生產的打火機製造業集群的形成，集群可以充分享受規模經濟，也避免了單個企業規模不經濟規模可能會出現由於內部組織成本較高，也擴大。中國的傳統製造行業，如為什麼這個中小企業集群的打火機生產具有較強競爭力，主要是因為：首先，擴大生產規模，在集群可以被購買和更有效地使用昂貴的專用技術設備，進一步的原因提高生產效率，降低生產成本。其次，中小企業集群的整個輸出規模達到一定程度後，集群內部自發的生產工藝非常精細，以充分享受專業化和勞動分工的優勢。第三，豐富而廉價的勞動力資源，在中國始終堅定支持產業規模的擴大。過渡期的交換能力，以改善
（二）經濟全球化後已經開始逐漸在全球市場上越來越多的依賴發展中國家從發達國家。在WTO的框架下統一起來，在當今全球經濟一體化已成為不可阻擋的趨勢。 WTO後過渡期，中國的中小企業集群面臨的機遇，進一步擴大簇的大小，這主要是由於到了前所未有的擴大市場的范圍和交換容量的快速增長。
一，交通和通信產業的跨越式發展。鐵路和航空的時代無疑是一個非常重要的事件對全球經濟的發展的歷史，被稱為交通的一場革命。在今天的世界中，時間和空間給供應商已被越來越小，在快速發展的高度發達的鐵路網路，的長度和寬度的道路網路，以及航空和航運業，已大大增強的業務往來，加快商品的流通速度。這是為全球製造商交換容量可以提高的重要物質基礎。根據「中國人民共和國加入議定書」，中國政府承諾，2005年年底前，允許外國投資者以設立的全資速遞，公路貨運和貨代公司，2006年年底前將被允許運輸服務業在中國成立全資擁有的鐵路貨運公司聯系，全球經濟將更加發展，進入WTO後過渡期外匯容量之間的商品供應和需求在國內和國外會變得更加強大。
第二，金融業的發展，根據我國政府的承諾，加入WTO，中國已經在2004年年底允許外資銀行向中國企業提供人民幣服務也將允許外資銀行年底2006年，提供全方位的銀行服務。中國政府和國內金融業，這是一個巨大的挑戰，企業在市場經濟中，是一個非常大的機會。金融部門的發展，不僅能緩解中小企業集群融資問題，更重要的是提高資金的使用效率，以確保暢通的國際貿易，資本流動，從而加快貨物的流通速度。
第三，現代信息技術的巨大作用。電視，電話和互聯網的快速發展，以及先進的管理信息系統，大大提高了能力的製造商收集，綜合，整合，監測和信息傳播，這反過來又造成了巨大的變革，隨著現代信息技術，製造商和供應商的製造商和用戶之間的偉大接近，在時間和空間上的距離，尤其是現代傳媒業的發展，以及全球互聯網的出現，新產品的商業交換的方式。將達到用戶，用戶的需求和意見將非常方便的反饋到製造商中的其他側面的行星在很短的時間。在有關企業集群的文章，副部長，國家建設部，告訴一個很生動的例如，一位台灣客商參加交易會的美國，客戶看著顯示器產品提出，我覺得是不完整的，其產品在某些方面，如一些改進，大訂單，在這種情況下，參展商一般會要求客戶以提供詳細的生產標准和合同保證金，然後大約一年的時間交付的新產品。的台灣參展商，客商的產品立即通過電話和互聯網的特定要求的產品分解，並通知企業集群企業協同創新和生產，然後整合。交易會還沒有結束，台灣參展商將展示新的樣品生產企業集群的商人得到了這個大訂單。需要
製造商相信在上個世紀九十年代以來，「社會資本」的重要性，在經濟發展中的西方學術界的普遍關注。社會資本的核心是一個人與人之間的信任，是社會的成員，說實話與各合作行為的預期。許多研究發現，更復雜的市場環境中，信任程度越高，越容易交易，並贏得更大的市場份額的要求就越高的人信任，因此，在這個時候，如果因此，中國的中小企業集群際信任為基礎的文化在競爭日益激烈的全球經濟中一個重要的競爭優勢。
（一）信託
首先需要分析，生產者和消費者的匯率風險。人類社會交流人與人之間的關系。單一商品交換關系與社會分工的升級，該產品的生產者和消費者直接從最初的成更大程度上依賴間接交換的面對面交流，現代社會也提到作為「匿名社會。也隱藏著大量的外匯風險。 WTO過渡期，經濟交流的能力，將有利於國際分工的進一步細化，可能會由不同國家的生產商生產的產品，可能有很多層才到達最終消費者，中間，生產者和消費者的經銷商的產品將導致更加疏遠，外匯風險將進一步加大。製造商追求利益最大化的機會主義動機下，這是不可避免的會有坑蒙拐騙，制假販假行為。是輸家的交換關系的消費者，其消費理性的提高，越來越多的傾向於選擇有一定品牌知名度，或高度信任的供應商生產的產品。
其次，不完整的產業供應鏈相鄰的供應商之間的合同。商品交換，以澄清的權利和義務的賣方和買方，，往往與其簽訂的商業合同（合同）。這實際上是建立在系統的信心 - 通過建立合同關系的當事人之間的交換，從而降低匯率風險，以滿足需求的人「放心」（或特別信託）。在承包成本為零的情況下（包括談判成本和執行成本），這種商品交換的基礎上的契約關系是非常有效的。在現實世界中，合同成本是非常高的，主要的原因有很多不確定的因素：商品交換過程中，賣方和買方提前不可預知的「逆向選擇」行為的買家和賣家事先的信息不對稱（逆向選擇）;的買家和賣家中的「道德風險」的事後信息不對稱性（道德風險）的行為。
研究發現，程度較高的不確定性和信息不對稱的現實，更需要我們去信任為基礎的系統（合同關系）之外，學者們認為，根據「一般信託」或信譽的所謂的「社會資本」，社會的繁榮和經濟組織的競爭力和規模有顯著的影響。如果一個國家或地區的「社會資本」的缺乏，不得不依靠完整的合同，開展商業活動的發展，必然是商品交易的成本急劇增加，阻礙了社會分工，在一個國家或地區的長期影響。經濟的發展。
（二）中小企業集群內的中小企業集群
相互了解的人，不僅其貿易法律的約束，也包括文化關系公約之間的基於信譽的信任。這種雙重的慣例，只要基本交易的口頭承諾，一個電話就能得到解決。這是中國業務比西方人天才。前台灣廠商的例子就充分說明了這種集群的優勢。在商業活動以外，中小企業集群在一個特定的企業不能享受的大企業，有品牌的信任，但中小企業集群的整體，這個問題可能不存在。中小企業集群內部的非契約性的信任文化的基礎上，可以建立集群品牌或區域品牌的信任。學者根據經濟理論，分析中小企業集群生成機制的信任。
首先，通過重復博弈中建立起來的信任，是基於博弈論，企業集群發展的資源的價值。經濟聯系的口碑效應，需要四個條件：重復的交易，雙方有耐心，你可以觀察到的信息及時和有效的懲罰。在集群中的中小企業完全具備了這些條件。多個事務的連續性是集群企業之間的關系的基本特徵之一。企業在一個相對較小的地理連續性多個企業之間的交易是非常熟悉和了解。交易考慮的長遠利益和關切的處罰，他們往往會放棄全面合作的機會主義行為。在大多數情況下，私人信託建立在一個特定的交易，每個人都將根據信任他人和自己的關系和連續性的動態管理多個交易。經歷長期重復博弈，中小企業集群逐步形成基於信譽的信任文化。
二，根據共生理論，信任是中小企業集群的內源性介質之一。勞動分工和協作企業內部的社會之間的關系，形成的共生單元信任媒體。相對於市場的媒體，媒體的信任是相對穩定的，有一個自我強化的趨勢。信託的搜索時間減少了共生單元和交易對象的隨機性，減少能量損耗和失真的信息和資料傳輸過程。信任媒體的大力支持協同進化的共生單元。
第三，根據制度經濟學的理論，關鍵要素的信任關系資本。資本之間的關系，是制度經濟學的基本概念。對於集群中的企業，合作夥伴的信任，是一種獨特的商業關系資本。信任關系所產生的資本在集群中的企業不僅能改善外部競爭力的企業集群，而且還可以產生的資本收益之間的獨特關系，如促進隱性知識的傳播，降低政府成本和改善之間的企業等，解決沖突的能力，提高企業集群的經濟表現。依次企業集群的經濟表現進一步加強企業集群之間的信任程度，並由此開始了新一輪的資本收益的信任→關系→企業集群性能「的正反饋循環。
4個融資環境，技術進步和管理升級
三點鍾，我們主要是結合中國的中小企業集群，規模經濟和上面討論的WTO過渡期的重大發展機遇的信任文化的比較成本優勢。自己的優勢，這些變化的外部環境和中小企業集群和企業內部的結合意味著更大的發展，新的業務空間帶來的機遇。在這里，我們著重從另一面 - 改善中小企業集群在資金，技術和管理的缺點 - 探索WTO後過渡期的發展機會。改善
（一）很長一段時間，中國的中小企業的融資環境普遍感到很難獲得貸款和融資環境並不好。中小企業缺乏必要的財務支持，從而喪失許多市場機會，限制了企業的發展。更常見的解釋是，中小企業資產規模小，抗風險能力弱，貸款的迫切需求，以及少量的頻繁需求，高度的不確定性，從而降低了銀行的貸款意願。然而，一些學者所指出的，這些理由是不困難的中小企業融資貸款的根本原因，這個問題在任何一個市場經濟國家，但並沒有成為阻礙的根本問題其他市場經濟國家，中小企業的發展。對於中國來說，根本的問題是，國有商業銀行在金融資源的壟斷，以減緩增長的民營中小銀行，業務范圍受到嚴重製約。本財務情況的私人性質的，絕大多數的中小型企業，金融機構和國有性質的交易，交易費用很高，這是因為存在交易成本和不斷上升的趨勢，導致中小企業在中國是越來越多原本在正常貿易條件下，很難獲得貸款或融資。
中國加入WTO，特別是在過渡期後進入這一前景可能會得到改善。這是因為：首先，在過渡期後加入世界貿易組織的條目後，中小企業集群的參與外資銀行在該領域的金融服務在中國的競爭增加融資外資銀行這條途徑。二，根據人民共和國中國加入國外的議定書「銀行向進入中國與中國的國有商業銀行將實現在相同的「國家待遇」，「強制」中國的私營中小企業銀行終於有機會到享受的國有商業銀行的同一「國家待遇」的企業集群小型和中型私人銀行在該地區發展中小企業集群，它可以提供更多的貸款。三，國有商業銀行，外資銀行和私人小型和中型銀行的競爭壓力下，將不得不提高效率
③ 什麼是企業知識管理，怎麼做管理比較好
知識管理大致可以分為5個步驟。
1. 哪些知識值得管理。
2. 定義知識管理目標
3. 明確知識管理責任
4. 設計知識管理激勵
5. 等待知識管理生長
一、哪些知識值得管理
管理就是資源配置的過程。和多數人想的不一樣，管理不僅有收益還有成本，主要成本有兩方面：一是低效配置資源產生的機會成本；二是突破員工舒適區行為慣性的轉化成本。
從成本收益角度，不是所有知識都值得管理，甚至只有少數知識值得管理。
所以知識管理，首先要解構概念，既評估哪些知識值得管理。
一般來說企業中三種知識值得管理：
一、從業務角度核心價值創造環節（2/8原則）；
二、從人力角度卓越績效員工負責領域；
三、從流程角度進度和效果更好衡量評估的范疇。
知識管理啟動的切入點越窄越好，資源投入足夠聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以評估成本收益。
二、定義知識管理目標
知識管理的目標盡量指向結果而非過程，不要說沉澱了什麼經驗，積累了什麼智慧，需要的是通過沉澱和積累，究竟提高了哪些效率，節約了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，這里的目標就沒辦法設定，甚至論證目標需要的時間精力超過了知識管理本身的收益。
當管理層設定了較為清晰的管理目標，隨著切入領域結果的呈現，有了有說服力的收益，管理層再進行擴展和推進就容易的多。
三、 明確知識管理責任
任何管理歸根到底是人的管理，流程和制度可以幫助人，前提是有人對流程和制度的有效性負責。很多企業推動知識管理的時候常說「每個崗位每個員工都有責任」。這種程度的責任是不夠的，就像我們在第一條中說的一樣，如果形式主義的全面推進知識管理，對很多崗位和流程來說這種改變是低效、無效甚至有負效果的。
這里的知識管理責任不僅是評估和證明知識管理有效，而且要評估和發現知識管理無效，如果我們了解到企業的哪些環節是不需要知識管理就可以流暢高效運行的，這本身就是收獲。時刻銘記，管理是手段不是目的。
四、設計知識管理激勵
行為有慣性，如果要改變行為慣性，必須投入足夠多的資源，但是這種資源投入很需要技巧。管理層必須知道我們要激勵的究竟什麼行為。
知識管理是種工具，僅僅是使用這種工具並不值得激勵，值得投入激勵資源的方面有三種：一、工具的優化升級，更有效率更低成本的知識管理工具和方法；二、工具和業務的融合，將工具和方法與現有工作流程有效結合，設計新工作和工作方法；三、利用新工具創造高績效。第一點和第二點創造第三點，第三點證明第一點和第二點的有效。
如果僅關注員工行為的改變，而忽視對績效的關注，這種激勵本質上不利於推進知識管理的。
五、等待知識管理生長
搭建知識管理體系的關鍵是前期耐心和後期初心。
最開始啟動的時候，我們提出過很多假設比如：哪些是價值創造核心環節；哪些人的績效卓越；哪些流程更好評估和衡量，這些假設很多都是錯誤的，管理層需要足夠的耐心驗證假設，調整假設，等待成果，驗證假設。如果推進過於迅速，那管理的就不是有效的知識，只是混沌的信息。在互聯網時代最沒有價值的就是信息，信息越多，篩選成本越高，價值越低。如果一個崗位有100個流程，每個環節有1000字的說明，我相信這份文件不會有任何一個人看的。知識必須經過時間沉澱，讓我們多些耐心。
④ 企業成本控制與管理的意義和國內外研究狀況
一、成本控制的意義
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中。現代化成本管理中的成本控制，著眼於成本形成的全過程。
2、成本控制是推動改善企業經營管理的動力
企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標准和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，並加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
3、成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件
而廠內經濟責任制文是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。
我國企業成本管理的現狀
因為生產資料價格的不斷上漲，企業資產生產成本顯著增加，而且很多企業的物流管理失控，能源的浪費比較嚴重，使產品成本損失增加。另外企業的生產設備和工藝技術陳舊落後，原材料質量不好，運輸管理不善，生產過程中生產出大量次品、廢品，造成的質量損失非常之大。另外成本核算不實，一方面的原因是是核算人員思想上不重視，另一方面為達到一些目的進行人為調節，企業看起來盈餘而實際上卻是虧損。由於承包經營責任制不夠完善，企業講利潤，不講成本，短期行為泛濫；企業領導任期有限，管理鬆弛，人員素質較差；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。因此，成本管理鬆弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。
傳統成本管理存在的主要問題
成本管理范疇過窄
受長期計劃經濟的影響，我國企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對供應與銷售的環節卻考慮不多，這種觀念遠遠不能適應市場經濟的要求。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從開始生產到獲取利潤，其成本不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿於產品生命周期的全部成本。因而，成本管理也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、產權成本、環境成本等等。
成本管理觀念落後
在傳統成本管理看來，節約成了降低成本的基本手段。而從現代成本管理的角度出發我們不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本的費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，企業更多的應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。
現代成本管理的立足點
立足於長遠的戰略目標
現代成本管理的宗旨，是為了取得長期而持久的競爭優勢，以便企業能長期地生存和發展，立足於長遠的戰略目標。傳統的成本管理立足於短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按「降低成本」，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。但以「成本優勢」的標准衡量，企業應從長遠利益出發僱傭年輕、文化程度高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。
立足於總體發展戰略
現代成本動因應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產（製造）過程，而是應該向前延伸到目標的實現。隨著社會經濟的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處於開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。
現代企業成本管理的實施，有利於改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理佔有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受「成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低」的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。這種降低成本的思想表現為：一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為「為了省錢而花錢」的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今後設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有餘.
⑤ 求黨校工商管理專業本科畢業論文一篇
小議成本管理的發展與演變
摘要：人們對成本的認識隨企業經營環境的變化而變化，不同的成本觀引導人們採取不同的成本管理方法。本文描述了不同時期的企業經營環境、成本觀及代表性的成本管理方法。並對未來成本管理的模式與重點進行了展望。
關鍵詞：質量管理；作業管理；價值鏈管理
正確劃分成本管理的發展階段，須先了解各時期的經濟背景及當時的成本觀。研究成本的發展演變有助於我們系統地把握這一學科的本質屬性和基本特徵。
一、關注物料成本階段
1． 企業經營環境及理論基礎。
20世紀初，隨著第二次技術革命的完成，工業生產得到迅速發展。市場不再表現為賣方市場，企業主不能再以通過擴大生產的方式來提高利潤。這個階段的特點是大股東和經營者為了避免企業破產倒閉，迫切要求會計不能只停留在事後反映，而應更注重事前預警，預測企業未來的經營效果，作為經營決策的依據，以便取得最佳的經濟效益。受泰羅科學管理思想的影響，為此成本管理人員紛紛運用現代管理科學的新成就對成本進行預測，制定出產品的標准成本，為盡可能的降低物質消耗提供參照標准。
2． 成本觀及典型的成本管理方法——標准成本制。
該階段成本的含義一般只是指產品的製造成本，即產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用。該階段的成本僅關注產品本身，只局限於產品的生產製造過程。成本計算的對象是企業所生產的各種產品，產量被看作是產品成本的唯一動因，並認為它對成本分配起著決定性的制約作用。
伴隨著泰羅的科學管理理論在實踐中的廣泛應用，「標准成本」、「預算控制」和「差異分析」 等與泰羅的科學管理方法直接相聯系的技術方法開始被引進到成本管理中來。泰羅明確提出「以計件工資制和標准化工作原理來控制工人生產效率」的思想。受其影響，會計界提出標准人工成本的概念，以後又逐步推廣到標准材料成本和標准製造費用成本，最終形成了完整的標准成本概念。20世紀30年代，工程技術人員與成本管理人員才取得共識，將標准成本法納入成本核算體系，使成本控制與成本核算結合起來，這就是標准成本制度。
二、關注質量成本階段
1． 企業經營環境及理論基礎。
20世紀50年代以後，隨著社會生產力的提高和科學技術的進步，市場競爭日趨激烈，消費者對產品功能和可靠性的要求不斷提高，產品的質量逐漸成為他們關注的重點。與此同時，因預防和控制產品質量而投入的資金以及因產品質量低劣而導致的損失也日益嚴重。製造業典型的不符合要求的代價占銷售額的20%~25%。全面質量管理某種意義上成為公司的主要目標。另外，方法論和管理科學理論的發展對成本會計體系的影響使成本管理發展到了一個新階段。
2．成本觀及代表性的成本管理方法——全面質量管理。
隨著市場格局逐漸由賣方市場向買方市場轉化，企業管理人員認識到產品的價值實現比價值形成更為重要。而產品的價值是在消費者手中實現的，企業向顧客提供的產品和服務的質量決定了顧客的需求滿足度，也就決定了顧客的價值。
對質量的關注改變了企業管理人員對成本的認識。「質量意味著成本」，廣義的產品質量既包括實體本身的質量，也包括企業為顧客提供的與產品相配套的服務。對質量成本的這種認識，改變了實踐中成本管理方法。「第一次就把事情做好」成本管理思想，是質量成本管理的精髓。
質量成本理論的系統研究是20世紀60年代以後逐步興起的。1960年哈羅德·費根堡姆在其著作《全面質量管理》中首先提出了「全面質量管理 」（Total Quality Control , TQM）概念。費根堡姆在他的《全面質量管理》第三版中指出：企業內部的質量成本由控製成本和控制失效成本兩部分組成，質量成本的范疇涉及整個產品壽命周期，因而質量成本是衡量和優化全面質量管理活動的重要手段。質量成本是在生產經營活動中，為達到和保持特定的質量水平而支付的一切費用，以及因未達到既定質量標准而發生的一切損失總和。
質量成本概念的提出，明確了質量成本管理是研究製造過程中合理質量水平的一種分析管理方法。從經濟效益上看，片面追求100%的合格率，需要投入質量保證費用，這未必是有利的。確定在一定技術經濟條件下的「最優質量標准」正是質量成本研究的課題。這就對企業成本管理提出了更高的要求，促使成本管理向產品開發、工藝技術的深度發展。
三、關注作業成本階段
1． 企業經營環境及理論基礎。
20世紀70年代以後，企業外在環境變遷主要體現在：第一，企業面對日趨激烈的全球競爭壓力，紛紛將高新技術應用於生產領域。電腦輔助設計（CAD）、電腦輔助製造（CAM）的廣泛應用改變了企業產品成本結構，使得直接材料成本和直接人工成本比重下降，而製造費用比重卻大幅上升。如何科學地分配製造費用成為一個重要問題。第二，顧客行為變得更具選擇性、個性化，產品顧客化導致企業生產的產品品種多樣化，產品生命周期大大縮短。為了適應社會經濟環境的重大變革，美國學者 Robin Cooper和Robert S Kaplan提出的以作業為基礎的成本計算方法（Activity Based Costing，ABC，1988）為新製造環境下的成本管理方法奠定了基礎。
2． 成本觀及成本管理方法——作業成本管理。
在新的企業管理思想里，人們的關注不再是產品成本，而是導致成本發生的作業。人們不能控製成本，僅能控制導致成本的作業。企業為了實現其經營目標，就必須站在整體的、戰略的角度對企業的作業鏈進行分析。這就要求企業管理不能像過去那樣只停留在「產品」這一層次上，而要深入到每一個「作業」層次。
從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品，其成本絕不能僅僅理解為製造成本，而應是貫穿產品生命周期的全部成本。新製造環境下成本概念，包括產品的開發設計成本、製造成本、使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。同時人們也認識到，產品設計是企業內部作業鏈的首要環節，在相當大的程度上決定了後續作業，這體現了現代成本管理的「源流思想」。據估計，產品壽命期的成本有60%~80%在產品設計階段就已經確定了。
企業為了實現其經營目標並取得競爭優勢，就必須站在戰略高度對企業的成本進行管理。基於「企業是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體」 這一全新企業觀，作業成本管理思想認為最終顧客的作業消耗企業的作業。要為顧客提供更多的價值，就要求企業「溯本求源」，分析那些作業能夠增加價值，那些作業不能增加價值。盡可能消除不能創造價值的作業，對能創造價值的作業要盡可能減少其資源消耗量，降低作業耗費，這一切都要要藉助於「作業分析」（Activity Analysis）。
作業成本法最大的貢獻在於它強調成本動因。如果就精確性而言，我們還沒有足夠的證據證明多個分配標准一定比單一分配標准更為精確。從這層意義上說，作業成本法不僅僅是成本核算方法，更多的是一種為提高企業利潤的成本管理方法。其提倡者就指出：作業成本法目標是增加利潤，而非獲得更准確的成本信息。
四、未來的成本管理模式展望
1． 未來的企業經營環境。
未來應是信息社會和網路經濟時代，企業所面臨的經營環境和管理模式會發生很大的變化。由此會產生了新的競爭模式，從原來的企業間的競爭轉變成價值鏈之間的競爭。新中大公司總裁石鍾韶就認為：「21世紀的競爭不再是單一企業間的競爭，也不是單一企業與企業鏈的競爭，而是企業鏈與企業鏈的競爭。」網路技術的發展使得企業管理的范圍超越了其自身范圍，而延伸到整條價值鏈。互聯網給企業帶來方便快捷的同時，也給企業帶來許多挑戰：新產品生命周期日益縮短、全球化的市場競爭日益加劇、消費者的個性需求日益強烈。使得在網路環境下，僅依靠企業自身的資源已力不從心，跨行業的網路聯盟成為網路時代的主流，價值網的觀念應運而生。
2． 未來的成本管理模式——總成本管理。
價值鏈（Value Chain）最早由美國著名經濟學家邁克爾·波特於1985年在其所著《競爭優勢》（Competitive Advantage, New York：The Free Press）中提出。它原來的含義是指企業從創建到投產經營所經歷的一系列環節和活動，描述的是企業內部產品價值形成過程。
隨著ERP、BPR的思想在各企業迅速傳播，企業跨職能部門的團隊協作推動連續供應鏈觀念的形成，價值鏈的含義也變得更為廣泛。美國作業成本科技公司及美國供應鏈局曾聯合對價值鏈進行了界定：價值鏈是指由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售予顧客為止，當中作出的所有增值活動都可作為價值鏈的組成部分。這個定義將價值鏈的范疇從核心企業內部向前延伸到了供應商，向後延伸到了分銷商、服務商和客戶。
未來的成本管理應把外部資源成本也納入管理范圍， 總成本（Total Cost Management，簡稱TCM）管理模式是適用於價值鏈成本管理的一種戰略性管理（下轉第12頁）模式，它主要是通過技術、人力資源和管理策略的融合，提供一條削減價值鏈成本的途徑。總成本管理以價值增值分析、作業成本分析為手段來考查價值鏈上各節點企業，由此來確定是否需要通過向前或者向後整合價值鏈來降低成本。總成本管理模式注重成本的「全動因性」，除考慮傳統成本項目外，還考慮時間、資源以及與可持續經營相關的因素，例如企業形象與名譽、企業文化氛圍、企業職工的良好素質、與客戶的良好關系的等。總成本管理是以系統理論和信息技術為基礎，運用網路計劃技術（PERT）為價值鏈運作進行時間優化、資源優化達到成本優化進而達到提升企業競爭優勢的目的。
五、小結
綜上所述，成本管理的發展演變的主要特徵是：一方面成本管理的范圍不斷擴大、管理重點也在不斷轉移；另一方面成本管理與技術的結合更加緊密，從標准成本法的興起、價值工程引入到質量成本、到信息和網路技術應用於作業成本和價值鏈管理，成本管理的每一次進步都是與技術結合的產物。不同的成本管理方法區別主要在時代背景、企業觀、成本觀、關注范圍等方面。為了便於說明，列表如上。
參考文獻：
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⑥ 我想找一些有關中小企業發展戰略
豐泰集團
2007年對中國經濟是大喜大悲的一年，對包裝行業是一個寒冬，對於豐泰包裝主業則是一個分水嶺，大到國家宏觀環境，小到行業競爭環境，註定了2007年對豐泰包裝是一個調整年。10年高速發展與強勢擴張積累下了一些問題，在環境巨變的背景下都必須一一解決，可以說就像頭上懸著一把達摩克斯劍，稍有不慎，都會對多年取得的經營成果帶來無法估量的損失。
從國家的宏觀調控到包裝行業發展到成熟期的洗牌，再到公司管控機制的轉型與完善，十年練就的經營模式和盈利模式受到了前所未有的沖擊，也給我們帶來了一個接一個的考題，考驗著我們的智慧和思維，磨煉著我們的毅力和膽略。回顧一年來的一次次調整和變革，可以說淚水與汗水共存，幸福與辛酸做伴，喜悅與失落為伍，但無論怎樣，我們在07年所付出的一切，都將為豐泰包裝主業立足西南包裝行業之首奠定堅實的基礎。
從經營戰略的調整，到運營層面的變革，回顧2007，可以概括為：一個視野，一條主線、六大轉變、八大行動的全方位布局在開展，分別是：
一個視野：立足集團化管理，解決三大重點問題；
一條主線：適應內外部環境的巨變，進行全方位的經營戰略調整，以達到最優經營效果；
六大轉變：①以設備優化配置實現閑置資源的充分利用；②以融資平台的建設進行財務資金管理的轉變；③以市場區域聚焦實現客戶風險控制方向的轉變；④以市場強勢漲價帶動營銷模式的轉變；⑤以原材料結構的調控實現成本控制的轉變；⑥以機構精簡和人均效益的提升實現用人模式的轉變；
八大行動：①若蘭公司資源整合跨年度行動；②印務公司市場新定位及生產管理專項提升；③集團管控機制的完善；④西昌公司成本現場管理改善；⑤子公司資源優化配置；⑥應對原材料漲價的采購策略調整；⑦市場全面漲價大行動；⑧利潤中心管理模式嘗試。
一、視野——建立集團管控，統籌業務發展
隨著06年一季度印務公司的投產，06年豐泰在包裝業務方面已經有了三個公司，在管理上呈現多元化。那麼，07年西昌公司投產後又將如何對四個包裝業務公司進行管理？我們最終選擇了集團化管理模式，並作為具體落實者，從角色到思維都同步進行了快速調整。現在一下子變成了四個公司的管理，管理幅度和管理難度都成倍增加。對於集團化管理，我們都很陌生，但我們秉承了豐泰人一貫的激情和信心，邊摸索、邊實踐、邊調整。並著重從戰略控制、運營監控和管理層能力輔導三個方面進行了集團管控的實施和建設:
1、 集團管控的核心——充分發揮集團公司的戰略決策作用
07年是豐泰實行集團化管理的第一年，這是豐泰成立十年的一種選擇，也是豐泰推進下一個十年發展的重大戰略部署。
為此，公司確立了「統一思想、強力推進、落實中完善」的集團管控實施方向，成立了以集團總經理為首的工作推進領導小組，從集團高層到集團各職能部門，再到各子公司的全體管理人員都積極地投身到了這項工作中。
針對集團管控實施中出現的一些問題，比如集團與子公司的權責關系、資源計劃集中與分散的關系、集中采購與及時供貨等方面的一些矛盾，工作推進領導小組群策群力，不斷進行機制和制度體系的完善。我們先後成立了以生產副總牽頭的「集團管控機制優化項目組」和以執行副總牽頭的「集團管控信息化推進項目組」，以項目管理的方式解決了實施中的一些矛盾和問題。
圍繞包裝業務的戰略定位，在董事會統一的戰略要求下，我們確定了「一點三面」的戰略布局，即是：以綿陽豐泰作為包裝主業的核心基礎，以成都豐泰（若蘭）作為包裝業務在成都區域的補充，以豐泰印務作為綿陽豐泰的配套方，以豐泰包裝的品牌和管理在西昌進行業務擴展的戰略基調。這一布局，不僅符合豐泰第二個十年發展的總體規劃，也充分體現了科學發展、減速調整的經營主線思路。
2、 集團管控的落實——對集團四個子公司的四大核心職能行使控制
與集團公司戰略決策管控相配套的是集團幾個核心職能的控制協調和自上而下的貫通，按照豐泰集團管控設計機制，我們對采購、營銷、財務、資源計劃這四個核心職能進行了集團集中管控、子公司分散管理的機制。
通過對這四大核心職能的集中管控，在公司成立之初，集團公司的健康運行在機制上得以保證，也使包裝業務發展戰略得以有效執行。
3、 集團管控的基礎——收放權結合，輔導子公司獨立經營能力建設
集團公司就像一輛汽車的引擎和方向盤，四個子公司就像汽車的四個輪胎，只有高效配合汽車才可以真正平穩行駛。可見集團化管理的有效推進，除了集團領導層和職能部門的積極推進外，關鍵還在於基層的工作落實和執行力。
在子公司這一層面的經營能力建設上，我們把重點放在了成都豐泰和西昌豐泰這兩個異地子公司總經理的獨立經營能力的提升方面。由集團公司總經理直接對他們進行工作輔導，出現重大問題由集團總經理直接會同解決。集團公司三位分管副總在各自分管工作范圍內，也對這兩個子公司進行了幾次專項工作提升行動。
通過這些，全年工作中，西昌公司及成都公司兩位總經理在經營管理能力方面提升很明顯，他們管理的公司也達到了集團公司的經營目標要求。
二、2007年的經營主線和六大轉變
回顧過去，如果說06年豐泰包裝確立了「優化資源，創新發展模式；精良製造，塑造豐泰品牌」的經營主線（那時還沒有成立集團公司），如今圍繞著包裝業務，豐泰已走過了10年歷程，再加上變幻多端的07年，在經營思路和經營主線方面勢必會發生重大的變化，也可 以說07年的經營方針將對豐泰包裝業務、乃至豐泰今後的多元化發展戰略規劃都將起到一個具有里程碑意義的作用。
在審時度勢的基礎上，針對一季度出現的外部環境的變化，我們深刻剖析了財務預算執行中出現偏差的深層次原因，一致認為，07年要作為一個調整年，主要經營工作要突出三個重點：一是解決多年發展遺留下的問題，二是應對宏觀環境的變化，三是培養惡劣環境下的經營能力。
由此我們確立了「積極穩健，均衡發展」的指導思想，以調整為主基調，進一步細化為「以內外部環境變化為前提，及時對應進行經營過程各環節的深度調整」的年度經營主線。
1、 三個重點
面對07年千頭萬緒的工作，我們列出了07年要解決的三大類重點問題，通過對這些問題的破解來帶動其他方面工作的提高：
⑴、遺留問題：集團四個子公司中，從適應市場角度和獨立經營角度來看，豐泰印務和成都豐泰這兩個子公司都難以在激烈的市場競爭中生存和發展。針對包裝業務發展中沒有解決好的包括在集團公司成立時遺留的問題，我們主抓了這兩個子公司的重新戰略定位：一是印務公司的市場新定位和產能提升，二是成都豐泰的客戶定位和生產管理流程再造。
在集團總經理的部署下，經營團隊進行了專項的工作計劃，並且把改善這兩個子公司的經營業績作為「07年度的亮點工程」來抓，同時也以此來鍛煉我們在集團化管理下的領導能力。
⑵、外部環境：對包裝行業進入07年不斷惡化的外部環境，我們立足於在不利於企業發展的大環境下，通過各方面的調整創造出一個相對較好的經營環境，為行業調整結束後再上台階打基礎。
⑶、經營能力：行業微利化時期，對企業經營者的經營能力要求顯得尤其重要，再加上公司集團化後從中層提拔了很多管理幹部，他們一上陣就遇到了經營的嚴峻時期，如果我們的經營團隊和管理團隊的經營能力沒有一個快速提升，對於不利的經營環境來說就是雪上加霜了，因此在07年提升管理經營能力也是我們的重點工作項目。
2、 全面調整
07年我們在經營策略上的調整，相對於豐泰以前在經營和發展戰略方面的調整，已經不是一個局部或者說是一個時間段了的，而是一個涉及到從發展戰略到經營策略、再到操作手段和經營的各個環節的一個全面調整，而且調整工作要貫穿於全年的經營當中。
3、 六大轉變
集團公司確定的全面調整的基調，意味著我們在以下六大方面要進行轉變：
⑴、以市場全面漲價帶動營銷模式的轉變；
⑵、以設備優化配置實現資產盤活利用的轉變；
⑶、以融資平台建設帶動財務資金管理重點的轉變；
⑷、以區域市場再次聚焦實現市場風險控制方向的轉變；
⑸、以原材料結構調整實現成本最優控制方式的轉變；
⑹、以機構精簡和人均效益提升實現用人模式的轉變。
以上這六大轉變，通過一系列的工作部署和行動計劃，由集團總經理掛帥，由集團三位副總分別牽頭落實，都取得了顯著的成效。
三、2007調整年的八大行動
1、 統籌調控——若蘭公司整合跨年度行動
成都豐泰（若蘭公司）自2002年收購以來，已經經歷了幾次管理模式的調整，領導班子也換了幾屆。但因為種種因素，企業資產與收入不協調，效益差，帳款龐大、存貨很高，經營壓力沉重，公司舉步為艱。
針對以上問題，06年董事會授權豐泰經營團隊對若蘭公司進行了資源整合項目，經過5個月的努力，應收帳款、企業負債、存貨、閑置資產、人力成本五個方面有大幅下降，尤其在現金流和經營績效方面提高顯著。
承接06年的整合項目，在07年我們根據集團化戰略管理需要，提出了成都豐泰公司的定位，即：精心篩選客戶，發揮地域優勢；突破生產管理，完成歷史使命。
我們先後著手對成都豐泰公司的戰略功能和市場定位重新進行梳理和調整，改變原來分設機構的獨立經營模式，充分發揮集團集中管控的功能和優勢，實施包裝業務產能總體整合，資源優化調配是集團運作的首要而緊迫的基礎性工作任務。
在成都的紙板工序取消後，集團公司精心籌劃，精選了23家資信優良、配送容易、單批量大的客戶從綿陽生產紙板，供成都豐泰後工序生產，在政策上也做了適當傾斜，讓成都豐泰的後續調整可平穩進行。
2、 市場定位——印務公司重新定位及生產技術的提升
印務公司是豐泰由單純的紙箱包裝企業向包裝印刷企業拓展的一個重要舉措，德國高寶五色機和柯達CTP等設備的配置就充分體現了這一思路。但06年3月投產以來產銷量上升緩慢。這主要是因為西南市場大幅面、高精度印刷品需求不旺，高端印刷市場還要有一個培育期，特別是四川相對於長三角和珠三角地區印刷市場要落後，如一味追求純印刷品，印務公司盈利時間勢必拖後，對集團公司的經營壓力也會很大。
我們對豐泰印務經營改善思路鎖定為：深入調研市場，重新定位產品；破解生產技術，適應結構調整。
受命進行市場研究的營銷公司經過深入走訪市場，提出了：以批量大、幅面大、能與綿陽豐泰配套的啤酒、機械、白酒等印刷包裝業務來拉升印務公司產量，後續不斷開發純印刷品來提高產品檔次的市場開發思路。並相繼開發了金威啤酒、達利食品等新客戶，在彩箱老客戶方面也提高了份額，確保了印務公司產量逐月上升。
在生產技術方面，因紙箱行業的實際情況，因印務公司整體投入大而帶來的成本控制壓力，我們先後組織有關部門進行了生產放數控制、人員技術水平提升、中低檔白板紙使用等攻關，不僅降低了成本，且有力地支持了市場的拓展。
07年1-2月份調整後，印務公司在3月份即開始贏利，產量同期逐月遞增。
3、 管控優化——集團管控完善及組織機構精簡優化
06年10月集團公司成立後， 07年初集團管控機制正式開始運行，總的來說，開局是良好的。但在集團管控機制推進中，也不可避免的出現了一些問題。
為解決集團化運作初期存在的管理混亂、機構復雜、職能不清、信息斷鏈、效率低下等實際問題，以及滿足集團產能規劃和內部市場化運作的需求，集團公司決定實施集團管控改善項目，理順工作職能和關系，提升流程和工作效率，保障集團經營管理正常有序、規范高效。
2007年3月份項目啟動以來，集團本部屬地子公司實施了管理合並，進行扁平化管理，先後三次精減優化管理機構和人員，降低了管理成本，同時提高了內部運作效率和外部市場保障能力；對駐外子公司實施差異化管理，保持其經營的自主性、獨立性和靈活性。
4、 投資見效——西昌公司快速盈利
西昌豐泰公司是集團公司在包裝業務方面第一個異地投資新建的企業，投資能否有較好的回報，不僅是一個投入產出的問題，而且對於今後豐泰在包裝業務的發展上具有深遠的意義。
正式投產後，西昌豐泰迅速在一片空白的土地上初步站穩了腳步，公司內外部管理方面也有了較快的提升。但經過三個月的運行，因西昌公司管理團隊建設的一些問題，對今後西昌豐泰快速走入正軌產生了一些影響。
在深思熟慮的基礎上，集團公司從綿陽豐泰抽調精兵強將，迅速組建了以梁雲為首的新的西昌豐泰領導班子。他們所面臨的任務就是凝聚人心，在生產成本控制指標上向綿陽豐泰看齊，在現場管理上迅速走上規范化和標准化。
新班子組建後，真抓實干，各項經營管理工作穩步推進，且成效顯著。主要表現為：1、降低用工成本：縮減崗位編制，一崗多能；2、控制和削減生產成本：改變雪花配紙、膠粉配方、格卡生產本地化，嚴格廢紙邊控制並提價；原紙利用率由93%提升到96.59%，輔料消耗由0.15-0.16元/平方下降到0.07-0.08元/平方，修邊率由3.79%下降到2.42%；3、強化現場管理，控制和減少浪費，堵塞疏漏，提高運營效率。
5、 盤活資源——子公司資源優化配置
在對成都進行了資源整合後，原成都公司的人員和設備閑置了不少，但從資源角度是一個可以有效利用的財富。我們著重對成都豐泰的閑置設備進行了專項的配置和利用：
⑴、將成都豐泰1630四色印刷開槽模切機調入生產核心基地綿陽豐泰，解決TCL、長虹、美心等產品的生產工序長、效率低的問題；
⑵、對成都豐泰160京山紙板線、1台四色印刷開槽模切機、1台1450裱紙機、4台模切機、6台訂箱機進行了大修改造、翻新並成功調入新建的西昌豐泰公司投入使用；同時對成都豐泰的采購資源和庫存原紙進行了整合，既解決了西昌豐泰的產能配置問題，大幅降低了投資額度，又盤活了資產的功能和價值，避免了資源的浪費。
⑶、近期正在對成都豐泰的人員、生產業務進行調整，預計整個整合行動持續至2008年3月份結束。
對成都若蘭的整合工作，除了上述所顯現出來的經濟效益外，更大的效益是化解了若蘭公司存在的利潤流失和資金風險積聚的危機，體現了經營團隊應對復雜問題的決策能力。
6、 應對漲價——原材料飛漲時的采購應對策略
豐泰成立十年來，原材料價格從來沒有像07年這樣的快速漲價，大幅上升的原紙價格把本來就不高的經營利潤一點點在吞噬，利潤空間被壓縮直至出現了經營虧損。
依託多年來的企業品牌效應、供應商資源廣泛、信息渠道多的優勢，我們沒有被動的等待原料價格的平穩，也沒有聽任原料價格不加控制的上漲，而是採取了省內省外交叉采購、建立緊急狀態下的戰略合作關系、多方尋求供貨渠道等行動。
為規避原紙漲價風險和最大限度抑制漲價幅度及速度，主要採取的策略有：
⑴、 實施材料價格動態監測，保障信息和數據准確，提供采購策略調整決策支持；
⑵、 及時進行供方整合和選擇，靈活調整對省內和省外供方采購的品種和數量；
⑶、 推行原紙替代工作，A級紙替代生料瓦紙1000多噸，規避生料瓦紙的價格上漲，同時擴大新紙種的應用范圍，為日後紙品層級和檔次的提升奠定了基礎；
⑷、 實施備庫策略，自我備庫及供方備庫。
在07年兩次原料漲價高峰時期，由於上述調整措施的一一到位，加之我們積極應對，累計規避可能上升的采購成本計為50～60萬元。
7、 脫困出路——市場全面漲價大行動
面對原材料市場的大幅漲價，集團公司在大力控制原材料漲幅、內部深挖潛力的同時，由集團總經理親自走訪市場後，做出了在川內行業率先實行全面銷售價格上漲的重大決策。
以市場價格上漲來應對目前的經營難關無疑是最有效的一個措施，但怎麼漲、漲多少卻是一個需要膽略、技術、智慧和藝術的挑戰。
⑴、第一輪市場漲價行動：07年國慶期間，當同行眾多企業還在「沉睡」的時候，在總經理的親自部署下，營銷公司制定了第一輪市場漲價行動方案，拉開了市場全面漲價的序幕，豐泰由此成為了四川首家大規模強力進行市場漲價的包裝企業。
實施兩個多月，不僅取得了直接漲價效益近20萬元，而且鍛煉了營銷團隊在新時期的銷售能力，還體現了豐泰作為四川包裝行業龍頭企業的風范。
⑵、第二輪市場漲價行動：隨著原材料價格再次加速上漲，以及第一輪漲價行動的推進，集團總經理又及時部署了第二輪市場漲價工作，較之第一輪漲價難度更大。
但因為有了第一輪漲價的經驗，加上市場漲價已成為包裝同行的共識，我們據此擬定了通過第二輪漲價，實現08年市場漲價效益400萬元的目標。
8、 利潤中心模式探索與嘗試
要實行內部成本控制再上一個台階，必須創新成本管理方式，只有各業務單元把公司目標和自己的管理目標統一起來，才能使成本控制的潛力最大化的發揮出來。
在財務中心牽頭下，07年下半年進行了利潤中心模式的試點工作，實施方法是：
推行利潤考核模式，以預算目標和經營結果為導向，圍繞利潤和現金流兩大業績指標，劃分經營業務單元，實施權責、利益公平對等的專項激勵政策，推動和促進集團總體經營目標的達成。
根據供應鏈管理核心業務和利潤貢獻關鍵節點將包裝印刷業務劃分為三大經營單元，五個利潤中心，具體為：
經營單元利潤類別權責單位權責人
1、營銷單元利潤中心一營銷公司韓權德
2、生產單元利潤中心二綿陽豐泰胡林梁俊傑
利潤中心三豐泰印務
利潤中心四西昌豐泰梁雲
3、采購單元利潤中心五物流中心譙建勛
利潤中心在四季度的試運行，達到了一些成效：
⑴、生產系統：成本管理滲透到了基層，員工關注成本細節，幹部也管到了細節上；
⑵、銷售系統：市場價格控制力度加大，銷售計劃性增強，存貨減少；
⑶、采購系統：對原材料價格主動積極的控制，對替代供應商積極去尋找。
四、調整當中暴露出來的問題
總的來說，縱觀07年的調整，成績是主要的，但也反映出了一些問題，值得我們在08年深化調整工作中加以思考和改正：
1、對外部環境的研究不夠深透：
07年國家宏觀環境對於工業企業是嚴峻的，我們沒有從更深的層面來對外部環境進行研究，導致調整耽誤了一些時間，在一些方面的調整難題也沒有充分預見到，比如銀根緊縮後承兌匯票的消化等問題。
2、調整工作的整體統籌性仍需加強：
07年是調整年，在調整實施中，因為一些因素是某一方面的調整出現偏差後，沒有能夠對其他方面的調整進行再次的統籌安排，使得一些經營工作受到了影響，如采購供應商調整後帶來的呆滯原紙增加等問題。
3、人員的觀念轉換速度慢：
實施集團化管理後各部門和系統的工作量增加了很多，出現了很多新問題。再加上為應對環境變化所做的全面調整，不僅工作量不斷加大，工作的重復性變化性也相應大大增加，很多人員的觀念滯後於公司調整的要求。
這一方面說明了07年工作任務的艱巨，另一方面暴露了我們在公司文化精神的宣傳方面不到位，這都提示我們在今後的企業變革中要把人的工作做到前面。
五、下一步的改進方向
1、建立外部環境研究機制
在營銷公司市場定期調研的基礎上，加上宏觀環境評估報告，營銷公司負責每季度向集團公司提交外部環境審計報告。
2、建立經營調整工作評估機制
由集團總經理牽頭，各分管領導、子公司總經理組成經營調整工作評估小組，每月召開一次經營調整評估會，對各項調整工作進行專項的評估，修訂下一步的調整工作目標和計劃。
3、建立公司經營方針培訓機制
在年度培訓計劃中，專門設計實時的公司政策宣講和宣貫培訓，讓人人都理解公司的政策意圖，形成一種機制來保證落實。
六、2008年的經營形勢分析
盤點07年的公司內外部經營環境，結合國家相繼出台的政策，考慮到包裝行業現在面臨的危機，我們可以把08年的經營形勢用十六個字來概括：環境嚴峻、行業洗牌、調整依舊、不容樂觀。
1、 外部經營環境依然嚴峻
08年外部環境將更加嚴峻，這決定了我們應對外部環境的大調整要繼續延深，因此，08年我們仍要承接07年的調整思路，繼續深入進行經營各環節的深度調整。
2、 包裝行業的洗牌時期已經到來
包裝行業經歷了20多年的高速成長，無序化的以價格競爭為主的惡性競爭，使行業發展處在了尷尬境地。在原材料大幅上漲的打擊之下，包裝行業的整合期會提前到來。
只有順應環境變化，積極投身到企業經營模式重建才會在調整期結束後獲得更大的發展。可喜的是，我們在包裝主業方面的各項調整已廣泛鋪開，並走在了行業的前面。
3、 公司內部的調整依然沒有結束
07年我們的調整工作沒有全面達標，而且我們又要開始08年的調整工作部署，這對我們的毅力和能力都是一個不小的考驗。
在08年初我們立即要開始的調整工作主要有：
⑴ 市場第二輪漲價工作的迅速開展；
⑵ 原材料調整告一段落後的供應商管理，保障產銷目標的實現；
⑶ 生產技術水平的提升和技術創新能力的建設；
⑷ 財務圍繞資金管理的新體系建設等。
4、 市場銷售形勢不容樂觀
08年我們對銷售額確定的是持平求利保資金的目標要求，可變性的因素也很多，對我們既要漲價又要維系客戶很不利。比如：
⑴、市場漲價雖已成為各企業的共識，但實際的情況卻是「漲聲大於漲升」，很多企業依然沒有堅定的進行自救工作，跟風普遍，甚至低價接訂單屢屢發生；
⑵、原材料的采購保證持續數月告急，經常發生公司核心客戶無紙可用的情況；
⑶、一些基礎管理出現了鬆懈甚至退步的情況；
⑷、市場價格上漲後客戶對我們的要求就提高了，但我們的系統保障力沒有隨之提高。
七、2008年的經營方針和目標
1、 經營方針
08年的經營方針可以概括為四個字：減速求穩。
減速：總體產值保持07年的水平，局部以西昌豐泰發揮新建公司優勢，實現產銷大幅增長目標，但以綿陽豐泰為主的三個子公司以調整為主縮減規模，減少一定產銷量來提升利潤。
求穩：適應宏觀環境和行業發展趨勢，內部調整與外部調整均衡推進，以資金安全、企業健康發展為核心開展經營工作。
2、 經營目標
⑴、產值2個億，市場漲價目標400萬，力爭利潤實現保平爭贏；
⑵、推行利潤中心模式，全面在產供銷系統實現模擬利潤結算；
⑶、資金安全性和企業健康性指標提升。
八、2008年的經營策略
1、 主要經營策略
07年四季度大力推進的市場調整和采購調整，單從盈利能力上考量，依然是不完整的。在減速求穩的經營方針指導下，我們確定08年的經營策略是：調整與創新結合，轉變與提升並舉。
⑴、調整：營銷戰略模式實施轉型和采購保障模式迅速建立；
⑵、創新：在技術水平、融資平台、外部資源創收這三個方面大力實施創新工程；
⑶、轉變：在子公司以現場管理為體現的生產控制和中基層選人、用人模式上大力轉變；
⑷、提升：以五個推進點來提升管理團隊的經營能力，這五個推進點是：計劃控制、工作效率、團隊管理、執行力和企業文化。
2、 各職能戰略
總結07年的一些工作經驗教訓，當調整工作進入到更深的層次時，內部生產運營、物流管理等方面就決定著最終的調整效果，因此，我們從整體統籌角度制定各職能戰略，如下：
⑴、生產：提高成本控制水平，在工藝和技術上以創新實現突破；
⑵、采購；穩定供貨渠道，提升采購管理水平；
⑶、營銷：以漲價帶動營銷模式的轉型，牢牢抓住核心客戶；
⑷、人力資源：繼續提升人均效益，創新子公司中基層幹部選拔和培養機制；
⑸、財務：以資金流為核心全面保障集團公司經營性資金安全；
⑹、行政：建立集團與各子公司的信息反饋體系和新的考評體系。
回顧過去的一年，可以說2007年是豐泰包裝主業的標志性年度，一路高歌之後遇到了很多突發難題，我們不僅僅是在行業危機時刻制止了經營利潤的大幅下滑，更重要的是學會了一種應對危機的思維，鍛煉了戰勝危機的能力，夯實了未來三年包裝主業騰飛的基礎。我們深信，鳳凰只有浴火才能重生，
2008年定能戰勝一切困難，創造屬於我們的精彩！
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⑦ 人力資源管理的內部環境各因素的內涵分別是指什麼
在推動人力資源管理外包的發展中, 除了市場方面的因素外包,企業內部的因素也是推動人力資源管理外包發展的重要推動力。
1.企業人力資源管理職能的轉變對管理外包產生需求
隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門更加註重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略夥伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利於人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作夥伴關系,通過外包管理機構為其提供全面的人力資源管理方案,確保突出經營重點和提高績效,以提高企業競爭力。通過選擇性的外包人力資源管理職能,能夠使內部的人力資源管理更加專注於戰略職能的管理,從而為企業獲取競爭會上的優勢。
2.高水平專業化的服務獲得
在國內一些企業,特別是中小型的企業中,往往沒有專門的人力資源管理部門,也缺乏專業的人力資源管理人員,其人力資源管理方法的規范性和專業化程度都很低。這種低水平、非專業化的人力資源管理模式無法滿足企業在激烈的市場中,生存和發展的需求。而由於受到企業實力和規模的限制,這些企業往往無法通過內部的努力來獲取高水平的人力資源管理服務。因此通過外包的方式由專業人力資源服務商來管理企業內部人力資源管理業務,能夠在很短的時間能提高企業人力資源管理水平和規范化程度。這種花費成本不高,同時又能夠改善企業內部人力資源管理水平的模式,對於很多企業來說,還是相當有吸引力的。
外包服務商的優勢在於其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,並能夠運用外包服務機構的最新系統和技術,而且外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利於其管理能力的提高。
3.集中管理資源與提升企業核心業務的需求
企業對發展核心業務和核心競爭力越來越重視。越來越多的企業所有者認識到,他們不可能所有的業務領域都達到全球領先。這樣使得他們不得不把企業的主要資源集中於能夠產生核心競爭力的業務以及能夠為企業直接創造價值的業務上,比如客戶服務和創新;把一些次要的業務如福利管理,交給其它一些企業來完成,而企業的這些非核心業務可能就是其它企業的核心業務。
雖然業務外包的原因不僅僅是為了增強企業的核心能力,但是降低成本、分散風險。學習與創新的目標達成之後,企業的核心能力也就相應提高。因此,企業進行業務外包,推進了企業核心能力的提高。同時,企業核心能力提高說明企業在各個環節上都管理控制到位、各項分工明確,也能說明企業外包程度較高。
4.降低人力資源管理成本
降低管理成本能夠幫助企業提高經濟效益。企業的目的是盡可能以最小的成本追求最大的利潤,因此,企業在考慮外包時肯定優先考慮成本問題。如果選擇的外包成本比僱用員工完成工作的成本要高,那麼外包肯定失去了意義。由於外包管理改善了人力資源管理的職能,組織可以不必持續投資維護先進的人力資源體系和服務平台,公司的人力資源管理成本自是下降不少。
降低成本是企業業務外包的首要動機。外包企業比垂直一體化企業經常能夠獲得成本優勢,通過外包可以降低生產成本和降低設備和資產的投資,生產能力投資的減少降低了混合成本,導致更低的盈虧平衡點,短期成本的快速改善強化了外包決策,外包在短期提高企業經濟效益方面是一個有吸引力的方法。盡管目前我國企業開展人力資源管外包的現象還不是很普遍,真正具備高專業化服務水平的人力資源管服務商還不多。但是隨著市場需求的增長,人力資源服務外包市場也在出現著一些新的變化。因此,我國企業必須充分重視人力資源管理外包,重重視其內部動因,從而把握發展機遇,提升企業的核心競爭力。
⑧ 企業的營銷活動應遵循什麼營銷觀念。。。。
市場營銷觀念是指企業進行經營決策，組織管理市場營銷活動的基本指導思想，也就是企業的經營哲學。它是一種觀念，一種態度，或一種企業思維方式。
企業持有什麼樣的營銷觀念要具體看企業的經營戰略和目標，應當與企業所處的環境相適應，要跟得上環境的變化與發展，落後的觀念必然導致決策的偏差與失誤，從而影響企業的經營與發展。
市場營銷觀念的演變經歷了幾個階段：
（一）生產觀念
盛行於19世紀末20世紀初。該觀念認為，消費者喜歡那些可以隨處買到和價格低廉的商品，企業應當組織和利用所有資源，集中一切力量提高生產效率和擴大分銷范圍，增加產量，降低成本。顯然，生產觀念是一種重生產、輕營銷的指導思想，其典型表現就是「我們生產什麼，就賣什麼」。以生產觀念指導營銷活動的企業，稱為生產導向企業。
（二）產品觀念
是與生產觀念並存的一種市場營銷觀念，都是重生產輕營銷。產品觀念認為，消費者喜歡高質量、多功能和具有某些特色的產品。因此，企業管理的中心是致力與生產優質產品，並不斷精益求精，日誌完善。在這種觀念的指導下，公司經理人常常迷戀自己的產品，以至於沒有意識到產品可能並不迎合時尚，甚至市場正朝著不同的方向發展。他們在設計產品時只依賴工程技術人員而極少讓消費者介入。
（三）推銷觀念
產生於資本主義經濟由「賣方市場」向「買方市場」的過渡階段。盛行於20世紀30—40年代。推銷觀念認為，消費者通常有一種購買惰性或抗衡心理，若聽其自然，消費者就不會自覺的購買大量本企業的產品，因此企業管理的中心任務是積極推銷和大力促銷，以誘導消費者購買產品。其具體表現是：「我賣什麼，就設法讓人們買什麼」。執行推銷觀念的企業，稱為推銷導向企業。在推銷觀念的指導下，企業相信產品是「賣出去的」，而不是「被買去的」。他們致力於產品的推廣和廣告活動，以求說服、甚至強制消費者購買。
（四）市場營銷觀念
是以消費者需要和慾望為導向的經營哲學，是消費者主權論的體現。形成於20世紀50年代。該觀念認為，實現企業諸目標的關鍵在於正確確定目標市場的需要和慾望，一切以消費者為中心，並且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標市場所期望滿足的東西。
市場營銷觀念的產生，是市場營銷哲學的一種質的飛躍和革命，它不僅改變了傳統的舊觀念的邏輯思維方式，而且在經營策略和方法上也有很大突破。它要求企業營銷管理貫徹「顧客至上」的原則，將管理重心放在善於發現和了解目標顧客的需要，並千方百計去滿足它，從而實現企業目標。因此，企業在決定其生產經營時，必須進行市場調研，根據市場需求及企業本身條件選擇目標市場，組織生產經營，最大限度地提高顧客滿意程度。
五）社會營銷觀念
是以社會長遠利益為中心的市場營銷觀念，是對市場營銷觀念的補充和修正。
從20世紀70年代起，隨著全球環境破壞、資源短缺、人口爆炸、通貨膨脹和忽視社會服務等問題日益嚴重，要求企業顧及消費者整體利益與長遠利益的呼聲越來越高。在西方市場營銷學界提出了一系列新的理論及觀念，如人類觀念、理智消費觀念、生態准則觀念等。其共同點都是認為，企業生產經營不僅要考慮消費者需要，而且要考慮消費者和整個社會的長遠利益。這類觀念統稱為社會營銷觀念。
現代市場營銷觀念與傳統觀念的區別
1、生產觀念、產品觀念、推銷觀念一般稱之為舊觀念，是以企業為中心、以企業利益為根本取向和最高目標來處理營銷問題的觀念；
2、市場營銷觀念與社會營銷觀念稱之為新觀念，分別稱為以消費者為中心的顧客導向觀念和以社會長遠利益為中心的社會導向觀念。
現代市場營銷觀念的新領域
一、創造需求的營銷觀念
現代市場營銷觀念的核心是以消費者為中心，認為市場需求引起供給，每個企業必須依照消費者的需要與願望組織商品的生產與銷售。幾十年來，這種觀念已被公認，在實際的營銷活動中也倍受企業家的青睞。然而，隨著消費需求的多元性、多變性和求異性特徵的出現，需求表現出了模糊不定的「無主流化」趨勢，許多企業對市場需求及走向常感捉捕不準，適應需求難度加大。另外，完全強調按消費者購買慾望與需要組織生產，在一定程度上會壓抑產品創新，而創新正是經營成功的關鍵所在。為此，在當代激烈的商戰中，一些企業總結現代市場營銷實踐經驗，提出了創造需求的新觀念，其核心是指市場營銷活動不僅僅限於適應、刺激需求，還在於能否生產出對產品的需要。
日本索尼公司董事長盛田昭夫對此進行了表述：「我們的目標是以新產品領導消費大眾，而不是問他們需要什麼，要創造需要。」索尼公司的認識起碼有三方面是新穎的：
其一，生產需要比生產產品更重要，創造需求比創造產品更重要；
其二，創造需要比適應需要更重要，現代企業不能只滿足於適應需要，更應注重「以新產品領導消費大眾」；
其三，「創造需求」是營銷手段，也是企業經營的指導思想，它是對近幾十年來一直強調「適應需求」的市場營銷觀念的發展。
二、關系市場營銷觀念
關系市場營銷觀念是較之交易市場營銷觀念而形成的，是市場競爭激化的結果。傳統的交易市場營銷觀念的實質是賣方提供一種商品或服務以向買方換取貨幣，實現商品價值，是買賣雙方價值的交換，雙方是一種純粹的交易關系，交易結束後不再保持其它關系和往來。在這種交易關系中，企業認為賣出商品賺到錢就是勝利，顧客是否滿意並不重要。而事實上，顧客的滿意度直接影響到重復購買率，關繫到企業的長遠利益。由此，從八十年代起美國理論界開始重視關系市場營銷，即為了建立、發展、保持長期的、成功的交易關系進行的所有市場營銷活動。它的著眼點是與和企業發生關系的供貨方、購買方、側面組織等建立良好穩定的夥伴關系，最終建立起一個由這些牢固、可靠的業務關系所組成的「市場營銷網」，以追求各方面關系利益最大化。這種從追求每筆交易利潤最大化轉化為追求同各方面關系利益最大化是關系市場營銷的特徵，也是當今市場營銷發展的新趨勢。
關系市場營銷觀念的基礎和關鍵是「承諾」與「信任」。承諾是指交易一方認為與對方的相處關系非常重要而保證全力以赴去保持這種關系，它是保持某種有價值關系的一種願望和保證。信任是當一方對其交易夥伴的可靠性和一致性有信心時產生的，它是一種依靠其交易夥伴的願望。承諾和信任的存在可以鼓勵營銷企業與夥伴致力於關系投資，抵制一些短期利益的誘惑，而選擇保持發展與夥伴的關系去獲得預期的長遠利益。因此，達成「承諾———信任」，然後著手發展雙方關系是關系市場營銷的核心。
三、綠色營銷觀念
綠色營銷觀念是在當今社會環境破壞、污染加劇、生態失衡、自然災害威脅人類生存和發展的背景下提出來的新觀念。八十年代以來，伴隨著各國消費者環保意識的日益增強，世界范圍內掀起了一股綠色浪潮，綠色工程、綠色工廠、綠色商店、綠色商品、綠色消費等新概念應運而生，不少專家認為，我們正走向綠色時代，下個世紀將是綠色世紀。在這股浪潮沖擊下，綠色營銷觀念也就自然而然地相應產生。
綠色營銷觀念主要強調把消費者需求與企業利益和環保利益三者有機地統一起來，它最突出的特點，就是充分顧及到資源利用與環境保護問題，要求企業從產品設計、生產、銷售到使用整個營銷過程都要考慮到資源的節約利用和環保利益，做到安全、衛生、無公害等，其目標是實現人類的共同願望和需要——資源的永續利用與保護和改善生態環境。為此，開發綠色產品的生產與銷售，發展綠色產業是綠色營銷的基礎，也是企業在綠色營銷觀念下從事營銷活動成功的關鍵。
四、文化營銷觀念
文化營銷觀念是指企業成員共同默認並在行動上付諸實施，從而使企業營銷活動形成文化氛圍的一種營銷觀念，它反映的是現代企業營銷活動中，經濟與文化的不可分割性。企業的營銷活動不可避免地包含著文化因素，企業應善於運用文化因素來實現市場制勝。
在企業的整個營銷活動過程中，文化滲透於其始終。一是商品中蘊含著文化，商品不僅僅是有某種使用價值的物品。同時，它還凝聚著審美價值、知識價值、社會價值等文化價值的內容。「孔府家酒」之所以能譽滿海外，倍受海外華人遊子的青睞，不僅在於它的酒味香醇，更在於它滿足了海外華人思鄉戀祖的文化需要。日本學者本村尚三郎曾說過，「企業不能象過去那樣，光是生產東西，而要出售生活的智慧和歡樂」，「現在是通過商品去出售智慧、歡樂和鄉土生活方式的時代了」。二是經營中凝聚著文化。日本企業經營的成功得益於其企業內部全體職工共同信奉和遵從的價值觀、思維方式和行為准則，即所謂的企業文化。營銷活動中尊重人的價值、重視文化建設、重視管理哲學及求新、求變精神，已成為當今企業經營發展的趨勢。美國IBM公司「尊重個人，顧客至上，追求卓越」三位一體的價值觀體系；日本松下公司「造物之前先造人」的理念；瑞士勞力士手錶「仁心待人，嚴格待事」的座右移，等等，充分說明了企業文化的因素是把企業各類人員凝集在一起的精神支柱，是企業在市場競爭中贏得優勢的源泉和保證。
五、整體營銷觀念
1992年美國市場營銷學界的權威菲利普·科特勒提出了跨世紀的營銷新觀念———整體營銷，其核心是從長遠利益出發，公司的營銷活動應囊括構成其內、外部環境的所有重要行為者，它們是：供應商、分銷商、最終顧客、職員、財務公司、政府、同盟者、競爭者、傳媒和一般大眾。前四者構成微觀環境，後六者體現宏觀環境。公司的營銷活動，就是要從這十個方面進行。
（一）供應商營銷：對於供應商，傳統的作法是選擇若干數目的供應商並促使他們相互競爭。現在越來越多的公司開始傾向於把供應商看作合作夥伴，設法幫助他們提高供貨質量及其及時性。為此，一是要確定嚴格的資格標准以選擇優秀的供應商；二是積極爭取那些成績卓著的供應商使其成為自己的合作者。
（二）分銷商營銷：由於銷售空間有限，分銷商的地位變得越來越重要。因此，開展分銷商營銷，以獲取他們主動或被動支持成為製造商營銷活動中的一項內容。具體來講，一是進行「正面營銷」，即與分銷商展開直接交流與合作；二是進行「側面營銷」即公司設法繞開分銷商的主觀偏好，而以密集廣告、質量改進等手段建立並維持鞏固的顧客偏好，從而迫使分銷商購買該品牌產品。
（三）最終顧客營銷，這是傳統意義上的營銷，指公司通過市場調查，確認並服務於某一特定的目標顧客群的活動過程。
（四）職員營銷：職員是公司形象的代表和服務的真實提供者。職員對公司是否滿意，直接影響著他的工作積極性，影響著顧客的滿意，進而影響著公司利潤。為此，職員也應成為公司營銷活動的一個重要內容。職員營銷由於面對內部職工，因而也稱「內部營銷」。它一方面要求通過培訓提高職員的服務水平，增強敏感性及與顧客融洽相處的技巧；另一方面，要求強化與職員的溝通，理解並滿足他們的需求，激勵他們在工作中發揮最大潛能。
（五）財務公司營銷：財務公司提供一種關鍵性的資源——資金，因而財務公司營銷至關重要。公司的資金能力取決於它在財務公司及其它金融機構的資信。因此，公司需了解金融機構對它的資信評價，並通過年度報表、業務計劃等工具影響其看法，這其中的技巧就構成了財務公司營銷。
（六）政府營銷：所有公司的經濟行為都必然受制於一系列由政府頒布的法律。為此，開展政府營銷，以促使其制訂於己有利的立法、政策等，已成為眾多公司營銷活動中的內容。
（七）同盟者營銷：因為市場在全球范圍的擴展，尋求同盟者對公司來說日益重要。同盟者一般與公司組成鬆散的聯盟，在設計、生產、營銷等領域為公司的發展提供幫助，雙方並建立互惠互利的合作關系。如何識別、贏得並維持同盟者是同盟者營銷需要解決的問題，須根據自身實際資源狀況和經營目標加以選擇，一旦確定，就設法吸引他們參加合作，並在合作過程中不斷加以激勵，以取得最大的合作效益。
（八）競爭者營銷：通常的看法，認為競爭者就是與自己爭奪市場和盈利的對手。事實上，競爭者可以轉變為合作者，只要「管理」得當，這種對競爭者施以管理，以形成最佳競爭格局、取得最大競爭收益的過程就是「競爭者營銷」。
（九）傳媒營銷：大眾傳媒，如廣播、報刊、電視等直接影響公司的大眾形象和聲譽，公司甚至得受它擺布。為此，傳媒營銷的目的就在於鼓勵傳媒作有利的宣傳，盡量淡化不利的宣傳。這就要求一方面與記者建成良好的關系，另一方面要盡量贏得傳媒的信任和好感。
（十）大眾營銷：公司的環境行為者中最後一項是大眾，公司逐漸體會到大眾看法對其生存與發展有至關重要的影響。為獲得大眾喜愛，公司必須廣泛搜集公眾意見，確定他們關注的新焦點，並有針對性地設計一些方案加強與公眾的交流。如資助各種社會活動、與大眾進行廣泛接觸、聯系等。
附：市場營銷十大新理念
現代市場競爭越來越激烈，企業如何在市場中贏得競爭優勢，爭取到多的顧客，擊敗競爭者，掌握一些新的營銷思想是非常必要的。文中對目前中外流行的各種營銷方式進行了全面、詳盡的介紹，這正為想要在市場中有一番作為的企業提供了一個良好的參考。
知識營銷
知識營銷指的是向大眾傳播新的科學技術以及它們對人們生活的影響，通過科普宣傳，讓消費者不僅知其然，而且知其所以然，重新建立新的產品概念，進而使消費者萌發對新產品的需要，達到拓寬市場的目的。隨著知識經濟時代的到來，知識成為發展經濟的資本，知識的積累和創新，成為促進經濟增長的主要動力源，因此，作為一個企業，在搞科研開發的同時，就要想到知識的推廣，使一項新產品研製成功的市場風險降到最小，而要做到這一點，就必須運作知識營銷。
比爾·蓋茨的「先教電腦，再賣電腦」的做法是典型的知識營銷。他斥資2億元，成立蓋茨圖書館基金會，為全球一些低收入的地區圖書館配備最先進的電腦，又捐贈軟體讓公眾接受電腦知識。再比如，上海 交大昂立(行情 股吧)公司開展的「送你一把金鑰匙」科普活動，通過在社區舉辦科普講座，向市民贈送生物科學書籍，舉辦科普知識競賽等，提高了市民的科學健康理念，引發了人們對生物科技產品的需求，達到了其他任何形式的產品營銷所達不到的目的，使微生態試劑市場在短短的10年間，從零發展到如今近百億元，創造了廣闊的市場。
網路營銷
就是利用網路進行營銷活動。當今世界信息發達，信息網路技術被廣泛運用於生產經營的各個領域，尤其是營銷環節，形成網路營銷。商戶在電腦網路上開設自己的主頁，在主頁上開設「虛擬商店」，陳列其商品，顧客通過網路可以進入到虛擬商店，挑選商品，下訂單，支付都可以在網上完成，商戶接到訂單就送貨上門。同樣通過網路顧客可以將自己的意見反饋到生產過程中，這樣生產者可以根據消費者的需求和品味進行生產，這一方面提高了生產者和消費者之間的協調與合作水平，另一方面又可以降低企業產品生產的「互動成本」。比如通用汽車公司別克汽車製造廠，讓客戶自己設計所喜歡的車型，並且可以由客戶自己選擇車身、車軸、發動機、輪胎、顏色及車內結構。客戶通過網路可以看到自己選擇的部件組裝出來的汽車的樣子，並可繼續更換部件，直到客戶滿意為止。這種營銷方式在現代市場條件下運用得越來越普遍。據國際電信聯盟統計顯示，全球網路商業的營業額，1997年達到500億美元，網上廣告業務達9.065億美元，是1996年3倍多。在美國網上服務商ISP大約有1200家，全美500家最大的公司已有半數在網上開展經營，中小企業不計其數。網路營銷可以促進企業通過網路快速地了解市場動向和顧客需求，節省中間環節，降低銷售成本。我國企業在這方面也應該行動起來，大力開展網上交易。
綠色營銷
是指企業在整個營銷過程中充分體現環保意識和社會意識，向消費者提供科學的、無污染的、有利於節約資源使用和符合良好社會道德准則的商品和服務，並採用無污染或少污染的生產和銷售方式，引導並滿足消費者有利於環境保護及身心健康的需求。其主要目標是通過營銷實現生態環境和社會環境的保護及改善，保護和節約自然資源，實行養護式經營，確保消費者使用產品的安全、衛生、方便，以提高人們的生活質量，優化人類的生存空間。
實施綠色營銷戰略，需要貫徹「5R」管理原則，即研究（Research）：重視研究企業對環境污染的對策；減少（Rece）：減少或消除有害廢棄物的排放；循環（Recycle）：對廢舊物進行回收處理和再利用；再開發（Rediscover）:變普通產品為綠色產品；保護（Reserve）：積極參與社區的環保活動，樹立環保意識。實施綠色營銷是國際營銷戰略的大趨勢，我國企業在這方面應該有一個清醒的認識，並積極付諸行動。據有關方面統計，我國有數百個品種、價值50多億美元的出口產品將因臭氧層的有關國際公約而被禁止生產和銷售，有40多億美元的出口產品將因主要貿易對象國實施環境標志而面臨市場准入問題。針對這種情況，企業要以綠色營銷組合的觀念和方式去組織生產和銷售活動，採用ISO4000系列標准組織生產，並及時了解目標市場的有關綠色信息、發展動向、新技術和新方法，不斷調整企業活動加以適應。
個性化營銷
即企業把對人的關注、人的個性釋放及人的個性需求的滿足推到空前中心的地位，企業與市場逐步建立一種新型關系，建立消費者個人資料庫和信息檔案，與消費者建立更為個人化的聯系，及時地了解市場動向和顧客需求，向顧客提供一種個人化的銷售和服務，顧客根據自己需求提出商品性能要求，企業盡可能按顧客要求進行生產，迎合消費者個別需求和品味，並應用信息，採用靈活戰略適時地加以調整，以生產者與消費者之間的協調合作來提高競爭力，以多品種、中小批量混合生產取代過去的大批量生產。這有利於節省中間環節，降低銷售成本。不僅如此，由於社會生產計劃性增強，資源配置接近最優，商業出現「零庫存」管理，企業的庫存成本也節約了。
創新營銷
創新是企業成功的關鍵，企業經營的最佳策略就是搶在別人之前淘汰自己的產品，這種把創新理論運用到市場營銷中的新做法，包括營銷觀念的創新、營銷產品的創新、營銷組織的創新和營銷技術的創新，要做到這一點，市場營銷人員就必須隨時保持思維模式的彈性，讓自己成為「新思維的開創者」。創新的意義就在於先進，而不僅在於別人沒有，而且一旦發現是一種新技術，就要及時捕捉，以免錯過時機。例如，在美國新澤西洲有一家製造引爆器的市得利公司，發明了一種撞擊瞬間膨脹的空氣袋，可裝置在汽車方面盤上，保護汽車駕駛人，當他們向美國通用汽車推銷這種產品時，卻因為不是汽車業的同行而遭拒絕。後來，日本豐田買下了它的技術，製造成本是50美元，而現在美國三大汽車廠——通用、福特、克萊斯所採用的空氣袋，最低成本卻在500到600美元之間。可見接受一種新產品時也要有新觀念。
整合營銷
這是歐美90年代以消費者為導向的營銷思想在傳播領域的具體體現，起步於90年代，倡導者是美國的舒爾茲教授。這種理論是製造商和經銷商營銷思想上的整合，兩者共同面向市場，協調使用各種不同的傳播手段，發揮不同傳播工具的優勢，聯合向消費者開展營銷活動，尋找調動消費者購買積極性的因素，達到刺激消費者購買的目的。該理論主張用4C取代傳統的4P。4C的涵義是，Customer（顧客的需求和期望），Cost（顧客的費用），Convenience（顧客購買的方便性），Communication動皿（顧客與企業的溝通）。運用整合營銷的原則是為了控制消費者的心理轉變過程，目標是使消費者對公司產品產生信任的心理感覺而購買公司的產品。這種營銷有效地克服了製造商和經銷商各行其是，各自為戰的弊端。如英特爾公司非常注重其產品的經銷商——電腦公司及軟硬體商的密切合作，IBM、微軟公司都是其合作夥伴。
消費聯盟
以消費者加盟和企業結盟為基礎，以回報消費者利益的驅動機制的一種新型營銷方式。具體做法是指某個營銷主體以自願人會的方式吸納消費者加盟消費，消費者取得該主體及其行銷網路的消費資格，營銷主體將消費者在其行銷網路中的累計消費金額折算成消費積分，然後根據消費者積分的多少，按一定比例給予消費者回報的一種營銷方式。消費聯盟的實質是，通過上述這種營銷機制組建一種各方面聯系密切、利益共享的合作型行銷網路，培養固定的消費群體，建立一種穩定的、人性化的產權關系，將傳統營銷方式中由中間商瓜分的利潤通過消費者的重復消費、規模消費而直接回饋給消費者，從而達到提升消費者權益，滿足消費者需求的宗旨及精神。這種營銷方式的好處在於，協同運作，利益共享，有利企業間建立一種長期穩定的合作關系；利益回饋有利建立一支忠實的消費者群體；資源共享，有利節省營銷費用；產銷合一，有利提高營銷效率。
連鎖經營渠道
這是一種縱向發展的垂直營銷系統，是由生產者、批發商和零售商組成的統一聯合體，它把現代化工業大生產的原理應用於商業經營，實現了大量生產和大量銷售相結合，對傳統營銷渠道是一種挑戰。傳統渠道中，各分銷商都同時承擔買賣兩個職能，連鎖經營中，這兩種職能由總部和分店分別承擔，總部集中進貨不僅可取得價格優勢，增加競爭實力，采購者還可以在實踐中不斷提高選購商品的准確性和科學生，而各分店則既能享受到集中進貨帶來的低成本優勢，還可集中精神從事銷售業務，並能利用深入消費腹地的特點與消費者建立密切的情感紐帶，及時了解變化趨勢，以供總部作為進貨依據。
大市場營銷
大市場營銷是對傳統市場營銷組合戰略的不斷發展。該理論由美國營銷學家菲利浦·科特勒(博客)提出，他指出，企業為了進入特定的市場，並在那裡從事業務經營，在策略上應協調地運用經濟的、心理的、政治的、公共關系等手段，以博得外國或地方各方面的合作與支持，從而達到預期的目的。大市場營銷戰略在「2P」的基礎上加上「2P」即權力（Power）和（Pubilication）公共關系，從而把營銷理論進一步擴展。
綜合市場營銷溝通
這是一種市場營銷溝通計劃觀念，即在計劃中對不同的溝通形式，如一般性廣告、直接反應廣告、銷售促進、公共關系等的戰略地位作出估計，並通過對分散的信息加以綜合，將以上形式結合起來，從而達到明確的、一致的及最大程度的溝通。這種溝通方式可以帶來更多的信息及更好的銷售效果，它能提高公司在適當的時間、地點把適當的信息提供給適當的顧客的能力。一項研究表明，在美國大型消費品公司中上層管理人員及市場營銷人員有70％贊賞綜合市場營銷溝通這一觀念，認為是提高傳播效果的一種途徑。
⑨ 如何降低企業成本優化企業經營環境
一是抓好政策出台，出台扶持新政策和匯編現有惠企政策；
二是抓好動員宣講，內利用手機報、微信等多容種形式加以宣傳中央、省、市和區各級優惠政策，更好地將政策紅利轉化為企業紅利；
三是抓好聯企服務，開展領導掛點聯系企業、機關幹部下企業、專家精準幫扶和產業鏈對接幫扶等活動；
四是抓好破解難題，建立及時受理、台賬管理和分類處理等工作機制，盡快解決問題；
五是抓好督查考核，強化督查落實、總結評估和考核問效。從而切實提高專項行動的質量和水平，提升企業盈利能力，促進全區經濟持續健康發展，確保實現全區「十三五」開局之年和新工業十年行動的良好開局。
⑩ 銷售和利潤增長的主要原因是什麼
銷售和利潤增長的主要原因：
一、銷售收入增加的因素：
其一，產品銷售價格增加，體現在如下幾個方面：
1、產品結構調整，如產品品種、產品質量、產品包裝等的變化，對市場的影響，影響價格的提高。
2、新產品開發，新品上市，產品附加值提高，影響產品銷售價格的提高。
其二，產品銷售數量增加，其增加的原因主要表現在，市場運營機制和運營模式適合市場要求，以及市場開拓能力強等，使得銷售數量增加，所帶來銷售收入的變化。
其三，銷售結構調整，如市場細分，市場區域變化，以及相應的銷售政策對其影響，致使銷售收入增加。
二、利潤增加的主要原因
其一，銷售收入增加對利潤的影響，產品銷售價格、產品銷售數量、產品銷售結構等綜合因素的變化。如銷售政策、市場結構、團隊建設、宏觀環境等。
其二，產品生產成本變動對總成本的影響，表現在：
1、產品產量高，可以攤薄固定成本，使單位生產成本降低
2、產品結構對生產成本的影響，體現在低成本產品的佔比較大，使單位生產成本降低
3、產品單位生產成本降低對總成本的影響，這也是產品在市場上能否有競爭力的表現。影響單位生產成本的因素很多，主要表現在如下幾個方面：
原輔材料的配比，
原料和輔助材料的消耗
原料和輔助材料的采購價格
人員工資和附加費
燃料和動力費的價格和消耗
車間經費等
其三，期間費用（銷售費用、管理費用和財務費用）的降低
其四，投資收益的增加
除此之外，還有資產的使用和管理狀況，資金周轉速度，貨款回收能力等。利潤是反映企業經營能力的綜合指標，影響的因素很多。