設備交貨進度計劃表怎麼填寫

Ⅰ 投標文件保證交貨期的措施怎麼寫

保證交貨期的措施，為了保證按期交貨，特製定以下措施：
交貨日期的保證措施
1、組織措施
落實各層次的進度控制人員具體任務和工作責任。生產部成立以生產負責人為首的進度控制組織系統，做好勞力、材料、機構的協調准備工作，保證在生產過程中不出現窩工、浪工現象；加強對生產部的各類管理人員的教育工作，使他們到崗盡職，以有利於各項工作的有效展開。
強化生產指導機構，在勞力安裝、材料運輸、機構管理、生產後勤方面一切服從生產需要。任何人必須服從分配聽指揮，對作業計劃完成情況。進行跟蹤研究、分析，牢牢掌握生產主動權，對未完成生產計劃的，及時查原因、訂措施補救。
加強計劃管理，建立班組會、生產例會。落實總工期，不斷對照計劃檢查各節點工序工期的執行情況，及時調整，動態控制，確保計劃總工期的實現。
2、技術措施
根據交貨期控制，逐周編製作業計劃。根據計劃，在生產、安裝過程中加強人力、物力、技術調度，保證材料的供應，每天對照檢查計劃執行情況，及時調整。
勞力的選用嚴格按單位的有關規定執行，調動本單位內部的熟練技術工人參戰，注重提高操作工的技術素質，加強崗前培訓工作，
確保基本功運硬，以提高工作功率。
加強原材料的采購管理，多點聯系，擇優選購；周轉材料充實供應，材料進場及時。進場後嚴格檢驗，合格後按類別整齊堆放，避免由於材料供應不及時或出現質量問題而耽誤交貨。
進場前進行檢查維修，要必時購置，使用中不斷加強保養和檢修，以保證機具的完好性，從而保證和提高機具使用率，以免機械器具故障或短缺而影響工程進度。
加強技術管理，各工序前要審圖，進行詳細技術交底。生產、安裝過程中執行三檢制，對每一工序的質量進行跟蹤檢查把關。發現質量問題及時整改，以免影響一下道工序。
加強質量管理，嚴格按質量保證措施進行質量控制，做到操作有法，跟班檢查，確保各工序質量合格，杜絕因產品質量引起返工、停工而延誤工期。
3、合同措施
在生產過程中全面推承包責任制，層層落實生產指標，開展班組之間的競爭，設立「進度計劃完成獎以及質量信得過獎」，制定獎懲制度，做到獎罰分明，消滅大鍋飯，獎勵先進，充分調動積極性，把質量進度搞上去，對完不成計劃而造成經濟損失的，追究其責任。
4、經濟措施
為保證按期交貨，必須有資金保證，我公司為本項目准備了一定資金，並實行專款專用制，以確保我公司對建設單位資金墊付的承
諾的實現，不影響工程進度，從而保證工程工期進度不受資金的影響。
5、信息管理措施
在生產安裝過程中，不斷地收集實際進度的有關資料進行整理統計，與計劃進度比較，定期向業主提供比較報告。在其控制下編制周作業計劃，並做好進度記錄，填好進度統計表，協調各方面關系，及時、靈活、准確、果斷地採取措施，排除各種矛盾，加強各薄弱環節，實現動態平衡，保證完成交貨期目標。

Ⅱ 項目任務分解的主要方法是什麼

參考：
http://..com/question/301388175.html
工作分解結構（簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
工作分解基本內容
一、分解原則
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
二、任務分解的方法
1、採用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。
三、任務分解的標准
1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

Ⅲ ERP里PC與MC的關系

PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正
常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？
產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有
的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負
荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的
停工待料
2、生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，
只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大
堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產
計劃根本不起作用，徒具形式。
5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的
機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡
性循環
PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正
常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？
產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有
的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負
荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的
停工待料
2、生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，
只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大
堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產
計劃根本不起作用，徒具形式。
5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的
機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行。

Ⅳ 光伏設備交付，現場施工，安裝進度計劃控制方面有哪些針對性的保證措施

安裝是最簡單的步驟，至於針對性的保證措施，驗收及並網是供電公司的事，發電量受回多方因素答影響，你都不能給出任何保證！你要做的保證是：

1. 安全第一，安裝現場一定要注意安全！

2. 你所用的晶硅板、逆變器、支架等組件技術參數都符合國家標准，組件產品有合格證書，組件的生產廠家有資質證書。這兩個證是必須的，你懂的！

   
   

至於設備交付、進度計劃控制...能一天安裝完工，絕對不用兩天，因為你兩天安裝完，或許要花20天甚至更多天進形驗收並網！如遇雨天，總不能這點活讓工人戶外淋雨作業吧！所以進度控制這一塊，多少瓦安排多少工人多少天能安裝完，眼睛一瞅就能知道，但驗收並網是沒有人人能控制的！

如果是寫合同，直接大概是哪天可以安裝完工（如遇不可抗具....），然後請供電公司驗收並網，協助戶主完成補貼事項等等！

Ⅳ 項目任務分解的主要方法是什麼

方法：任務分解法，是一種處理方法，指的是目標→任務→工作→活動。專

原則：橫向屬到邊即百分百原則指WBS分解不能出現漏項,也不能包含不在項目范圍之內的任何產品或活動，縱向到底指WBS分解要足夠細,以滿足任務分配、檢測及控制的目的。

無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心。

也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

(5)設備交貨進度計劃表怎麼填寫擴展閱讀

有關任務分解結構的軍事標准規定整個軍事武器裝備系統分為飛機、導彈、空間系統、船舶系統、地面車輛、電子裝備、兵器等7大類。

每類按需要再劃分成若干個分系統（或層次），每個分系統又可再進行劃分，直到分解成若干個既可合成又便於管理的元素為止。

每個分系統或元素都制定有各自的標准性能參數，據此制定研製進度計劃和經費預算等。任務分解結構根據不同的系統管理需要分為概覽性任務分解結構、型號管理性任務分解結構和合同廠商使用的任務分解結構。