可口可樂為什麼設備要防爆

A. 可口可樂的微觀與宏觀環境分析

資料簡介：摘要：改革開放二十多年來，隨著我國社會的穩定，經濟的發展，可口可樂在中國市場有了巨大的發展，也為中國的社會進步和人民生活水平的提高作出了自己應有的貢獻。可口可樂以行業的巨無霸和領跑者的身份帶領著我國飲料業的發展。一個企業的發展，無論是戰略的選擇還是戰略的實施都離不開環境的影響。這些影響有企業外部的，也有企業內部的，它們都是企業制定戰略和實現戰略的基礎。
本文具體從可口可樂在中國市場的外部環境和內部環境切入，並採取適當的模型詳細的分析了企業所面臨的宏觀機會和威脅，以及微觀面上的優勢和劣勢，並提出了相應的對策，提出了可口可樂在中國市場應採取的戰略。

目錄：

1.可口可樂公司簡介 3
2.可口可樂公司在中國市場的外部環境分析 3
2.1.可口可樂的宏觀外部環境分析 4
2.1.1政治法律因素環境分析。 4
2.1.2經濟環境因素分析 4
2.1.3技術因素分析 5
2.1.4社會人文因素分析 6
2.1.5可口可樂公司在中國市場的PEST模型 7
2.2可口可樂在中國市場的產業環境分析 7
2.2.1可口可樂在中國市場的「五力」模型分析 8
2.2.2可口可樂在中國市場的「五力：模型圖 10
3.可口可樂公司的微觀環境分析 11
3.1財務狀況 11
3.2產品及產品線 12
3.3生產設備狀況 13
3.4市場營銷能力 13
3.5對人員的管理、考核、激勵與培訓 14
3.6組織運作模式 16
4.可口可樂公司在中國市場的SWOT分析 17
4.1S（優勢）分析 17
4.2 W(劣勢)分析 18
4.3O(機會)分析 18
4.4T(威脅)分析 19
4.5可口可樂公司在中國市場的S0對策分析 20
5.可口可樂公司在中國市場的戰略選擇 21
6．參考文獻 22

原文：1.可口可樂公司簡介
可口可樂公司誕生於1886年，總部在美國的亞特蘭大，是世界軟飲料銷售的領袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200多個國家和地區。2004年可口可樂品牌價值高達674億美元，位居全球榜首。
1927年可口可樂在中國設立了第一家分公司，1979年又重返中國。至今已在中國投資達12億美元，到2004年，在中國內地已建有29家裝瓶公司及32家廠房，擁有中國籍員工2萬人。產品以可口可樂、雪碧、酷兒等為主導產品覆蓋碳酸飲料、果汁飲品、汽水、茶飲料等幾大領域。可口可樂公司在中國軟飲料市場上佔主導地位，在中國碳酸飲料市場的佔有率超過52％，連續八年被選為中國最受歡迎的飲料。
2.可口可樂公司在中國市場的外部環境分析
對可口可樂在中國市場的外部環境分析，有利於找出外部環境為企業提供的可以利用的發展機會以及外部環境對企業發展所構成的威脅，以此作為公司在中國市場制定戰略目標和戰略的出發點、依據和限制的條件。
2.1.可口可樂的宏觀外部環境分析
對可口可樂公司中國市場的宏觀環境分析，是確認和評價政治法律因素、經濟因素、技術因素、和社會人文因素等宏觀因素對企業戰略目標和戰略選擇的影響。
2.1.1政治法律因素環境分析。
可口可樂在改革開放的初期重返中國。幾十年來，我國政治環境穩定，民族團結統一，經濟環境相對穩定，人民生活水平逐步提高。借著我國改革開放吸引外資，支持外資企業來中國投資的春風，可口可樂公司在中國有了巨大的發展。經過二十多年的發展。雖然我們還處在社會主義初級階段，社會制度還不夠完善，但我國政府支持外資，尤其是支持國際知名片牌在中國發展的政策一直相對穩定，政府的產業政策和稅收政策也相對穩定，這給可口可樂在中國的發展壯大提供了良好的政治法律環境。

B. 啤酒為什麼不能用冷罐（百事可樂那種軟瓶子）包裝

1.塑料都有一定的透氣性，專業點說就是透氧率高。啤酒跟氧氣接觸後麥芽糖氧化後啤酒發酸很難喝，不能保證新鮮。
2.塑料的耐壓性能普遍不高，啤酒中含有氣體。當溫度升高或啤酒盛放的容器發生震動後氣體易逸出，導致容器內部壓力升高。易發生危險。

C. 可口可樂的配方至今仍是保密的嗎

最初是種治咳嗽的糖漿!

後來被稀釋後做為飲料出售了!!!

當時別人喝完後的第一反正都是"再來一杯"

我形容的比較簡單,以前在電視上看到的!!!

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我剛從網上找的具體介紹:

可口可樂的發展歷史

可口可樂是由美國喬治亞州亞特蘭大葯劑師約翰·彭伯頓發明的。他在1886年在家中後院發明了一種咳嗽糖漿後，拿了這種糖漿到附近的傑柯葯局出售。1887年在一次幸運的意外中，有人把糖漿與碳酸水混合起來，於是今天家喻戶曉的可口可樂便誕生了。

彭伯頓的會計師羅賓遜是一位古典書法家，為彭伯頓所發明的飲料起了一個響亮又易記的的名字「可口可樂」，並用美觀的字體寫出來，這個商標字體一直沿用至今。可口可樂初誕生時，頭一天以每杯5分錢只出售了9杯，第一年生意只賺了50美元，連做廣告的費用都不夠。

1888年，彭伯頓去世，另一位商人約瑟·甘度拉將配方及所有生意都買下來，並於5年內推銷至美國全國。1892年，艾薩·坎德勒2300美元取得可口可樂的配方和所有權，並成立了可口可樂公司。可口可樂於1908年進入亞洲，在菲律賓銷售。1923年，亞特蘭大的羅勃特·伍德魯夫擔任總裁，展開可口可樂另一個重要的新紀元。

今天，可口可樂公司是全球最大的飲料生產及銷售商，擁有全世界最暢銷五種飲料中的四種：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達,公司旗下的產品超過100種。目前全世界近200個國家的消費者每日享用超過10億杯可口可樂公司的產品。

可口可樂的營銷文化

真正使可口可樂成為世界最暢銷的飲料的人，是羅勃特·伍德魯夫。他確立的營銷理念就是「要讓全世界的人都喝可口可樂」。在第二次世界大戰時期，戰爭影響了美國民用經濟，也使可口可樂陷入困境，伍德魯夫從前線的老同學那裡的到一個重要的信息，他得知前線的將士非常喜歡喝可口可樂這種飲料，心裡就豁然一亮：當地人自然也可以喝這種飲料，這樣就有兩個消費群：一是前線的將士；二是當地的消費者。伍德魯夫首先展開宣傳攻勢，公開宣傳可口可樂對前線將士的重要不亞於槍彈，並親自製定宣傳綱要：一定要把可口可樂與前線將士的戰地生活緊緊聯系起來，要用滿腔熱情的語言激發飲者的慾望，還要寫清飲料對勝利的影響。他命令三個一流的宣傳人員起草宣傳提綱，幾經修改，將5萬字的宣傳稿濃縮成2萬字，配上精選的照片，編了一套彩色的、圖文並茂的「前方來信」、「士兵心願」的小冊子，起名為《完成最艱苦的戰斗任務與休息的重要性》。小冊子強調，在緊張的戰斗中，應盡可能調劑戰士的生活，當一個戰士在完成任務後筋疲力盡，口乾舌燥時最需要的就是喝一瓶可口可樂，這個宣傳攻勢收到了極佳的效果，最後連美國國防部都公開宣布：不論在世界任何角落，凡是有美軍駐扎的地方，務必使每一個戰士都能以5美分喝到一瓶可口可樂。這一供應計劃的全部設備和經費，國防部將給予全力支持。當地不少可口可樂公司的員工，為要實現這個承諾，在戰地不幸喪失性命。

伍德魯夫的宣傳攻勢和營銷戰略很快贏得了極大的成功，可口可樂的名字很快傳遍了全世界。一瓶普普通通的水，充其量只是99.7%的糖加水，為什麼能變成一瓶征服全世界的魔水？其百年來暢銷不衰的「秘密」究竟是什麼？伍德魯夫是一個極其精明的商業奇才，他懂得文化對人的影響力，要緊緊地、永久地抓住消費者，沒有深層的文化力來推動是不行的。他網羅了高水平的心理學家、社會學家、精神分析學家，以及各類藝術設計人員。凡是能夠利用的廣告媒介和文化手段無不加以利用。他提出了製作廣告的三條原則：怡神悅目、簡潔有力、給人以清爽感。他對每一條廣告都要親自審查、反復推敲。要使廣告做到「讓公眾產生一種新鮮感，進而嚮往和迷戀，而且又要使競爭對手無懈可擊」。伍德魯夫不僅在廣告質量上傾注了巨大的精力，而且果斷決策，把大把大把的錢投到廣告上，1911年可口可樂的廣告費就高達100萬美元，到1941年把廣告費追加到1000萬美元，1948年追加又翻一番，達2000萬美元，1958年又是翻了一番，增加到4000萬美元，2000年達到1.9億美元。

D. 可口可樂是怎麼生產出來的

可口可樂公司總部提供「可口可樂原液」,其餘99.67%的原料,比如水、碳酸、砂糖、香料和各種添加物全部由當地調配。

糖份來自新鮮的甘蔗，所以才有那種甜而不膩的口感，顏色則來自於焦糖，至於那種味道，則是經過幾種材料的調配而製成的，材料主要是可可的提取物，加上特殊的香精，總之是秘方啦！

關於那個神秘配方你就不要想知道了，呵呵

E. 可口可樂產品定價策略

一、產品成本分析

1、工業化生產帶來的邊際成本很低

可樂是典型的實現高度工業化生產的食品，其上游原料包括煉糖、純凈水、碳酸氫鈉和食物添加劑都實現了工業化生產，和牛奶等還需要大量人力進行蓄養、准備原奶後進行工業化生產相比，其工業化程度更高。

而工業化最典型的特點是規模經濟，即產品的產量越高，其固定投入的設備、廠房和人力成本分攤到單件產品的成本就低。食品企業由於大多人力成本佔比高，因此漲價的動力更高，而可樂行業人力成本上漲影響相對其原料和設備而言，影響微乎其微。

2、生產效率提高降低了成本

對工業企業而言，其核心競爭力是提高勞動生產率，十五年前，可樂單條生產線生產約1萬瓶/小時，目前生產線平均約為4.8萬瓶/小時，且行業最新的生產線可以實現約8萬瓶/小時，一條可以抵過去好幾條生產線，勞動效率提高，進一步降低產品單位成本。

3、主動進行成本優化

可口可樂通過生產線設備備件的國產化、大量推廣輕量瓶等方式，在保證功能達標的情況下，優化了產品成本。

二、消費者價值感受分析

1、消費升級下產品感受下降：可樂在剛進入中國時，由於其良好的口感、解暑的感受、炫酷的設計大受歡迎，在消費需求剛剛打開的時期受到追捧，而如今商品充足，消費需求升級，追求更高營養價值的時代，其高糖量、高碳酸等不利身體健康的特點，逐漸令消費者敬而遠之。

2、產品深度的不夠，難以改變既有形象：牛奶、肉類等都層因為高熱量、高脂肪含量影響消費者感受，但其產品深度的可拓展性，使其降低了消費者直觀感受。

F. 羅伯特·伍德魯夫是怎樣讓可口可樂家喻戶曉的

羅伯特·伍德魯夫，美國可口可樂公司總裁。1890年出生於美國喬治亞州的哥倫布市，他的父親是可口可樂公司的創始人。

伍德魯夫當上了可口可樂的總裁，並在短短幾年中將這一國際馳名的飲料改頭換面，讓它變得「難以抗拒」。

可口可樂人一次次跌倒，又一次次躍起。在事業的發展中，他們有輝煌的創造，也不乏慘痛的教訓。他們獨領飲料市場風騷數十年，成為了國際飲料業的「日不落王國」。通過龐大的廣告宣傳，可口可樂那獨特的紅白兩色的標志，已深深地印人全球消費者的心中。可口可樂在世界各地可以說是家喻戶曉，它的商標成了世界上知名度最高的商標。據權威機構評估，可口可樂的牌子可值244億美元。

由於父親老伍德魯夫年事已高，1923年，羅伯特·伍德魯夫當上了可口可樂公司的第二任董事長兼總經理。在他的苦心經營下，公司迅速崛起。

伍德魯夫20歲那年大學未畢業，便棄學經商，後以推銷卡車而出名。他入主可口可樂公司後，常對人說這樣一句口頭禪：「我不過是個推銷員。」他確實是個天才的推銷員，在他掌管公司大權的60多年中，可口可樂被推銷到全世界，奪得「世界軟飲料之王」的桂冠。

雄心勃勃的伍德魯夫剛一走馬上任，就響亮地提出這樣的口號：「要讓全世界的人都喝可口可樂！」他在公司增設了「國際市場開發部」，試圖把可口可樂推向世界。但是，要想將這種略帶葯味的飲料推銷到國際市場，使全世界飲食習慣和口味各異的人都能接受，又談何容易！

於是，他先在國內市場推行一項創新活動，那就是採用自動售貨機來銷售可口可樂。這樣一來，便大大地擴大了可口可樂的銷售面，無論何時、何地，顧客都能買到可口可樂。

這一推銷手段，很快贏得了董事們的一致稱贊，從此，伍德魯夫開始了大規模開拓外銷市場的計劃。

1941年，「珍珠港事件」爆發後，美國參加了第二次世界大戰。戰爭使可口可樂的國內市場出現不景氣，海外市場的開拓更是一籌莫展。處於內外交困之中的伍德魯夫，整天坐卧不寧。這時，一位從戰場上回來的愛喝可樂的老同學激起了伍德魯夫的靈感：如果前方將士都能喝上可口可樂，不就成了海外市場的活廣告嗎？當地的老百姓受其影響，自然也會喝這種飲料。這不就等於間接地打開了外銷市場嗎？

第二天一早，伍德魯夫就趕到華盛頓，找五角大樓的官員們洽商供應前方可口可樂的問題。盡管他吹得天花亂墜，被珍珠港事件攪得暈頭轉向的國防部官員，哪裡顧得上聽他的意見。一瓶可樂能提高多少士氣？這個念頭未免太可笑了。

伍德魯夫毫不氣餒，立刻回公司商量對策。他指派幾個人撰寫了一份宣傳稿，並配上照片和杜撰的前方戰士的心聲，看上去像一本圖文並茂的畫冊。

伍德魯夫親自對宣傳稿加以刪改，定名為《完成最艱苦的戰斗任務與休息的重要性》，並用彩版印刷。這本宣傳小冊子特別強調：在緊張的戰斗中，應盡可能調劑戰士們的生活。可口可樂已不僅是消閑飲料，而且是生活必需品，與槍炮彈葯居於同等重要的地位。

他還召開記者招待會，並邀請了許多貴賓，包括國會議員、前方戰士家屬以及國防部的官員。在會上，他不厭其煩地鼓吹他的觀點。

伍德魯夫這個天才的宣傳家使國會議員、軍人家屬和整個五角大樓為之傾倒。經過磋商，五角大樓的官員不僅把可口可樂列為前方戰士的必需品，而且還支持伍德魯夫在戰地設廠生產。

五角大樓的「全力支持」使可口可樂公司獲益匪淺。在短短的兩三年內，公司就向海外輸出了64家可口可樂工廠的生產設備。軍用可口可樂的消費量，竟達50億瓶。至此，可口可樂公司已成功開辟了國際市場，並為戰後的新飛躍奠定了基礎。

二戰結束後，在海外作戰的大批美軍陸續歸國。伍德魯夫意識到，失去了這么一大批可口可樂「義務推銷員」，如果不盡快推出新招，他歷經千辛萬苦在海外打下的根基就會連根拔掉。

根據他的調查，東南亞人喝可口可樂完全是受美軍的影響，而且已經喝上癮了。只要你們能保證供應，銷路不成問題。但他擔心公司無力單獨承擔在海外設廠的費用。

在老朋友的建議下，伍德魯夫提出了海外經營策略的新思路：利用當地的人力、物力，去開拓可口可樂的海外市場，即所謂的「當地主義」。具體實施方案是：一、在當地設立公司，所有員工及負責人均為當地人；二、由當地人自己籌措資金，總公司原則上不出錢；三、除由總公司供應製作可口可樂的濃縮原汁外，一切設備、材料、運輸工具和銷售等，都由當地人自製自辦；四、銷售方針、生產技術、員工訓練均由總公司統一負責辦理。後來，伍德魯夫又增加了兩條：各國工廠的廣告宣傳，由總公司統一製作；凡外國人設立公司生產可口可樂，一律要繳納保證金。

就這樣，伍德魯夫把握了當時外國人對美國貨狂熱的崇拜心理，在拓展海外市場過程中，不僅沒有付出任何費用，反而獲得了一筆相當可觀的保證金。可以說，他對經營戰略的運用已達到了出神入化的境地。

據戰後25年統計，除了在美國本土的發展和收入外，可口可樂總公司單靠批發僅占飲料重量0.31％的原汁，每年的經營總額就高達9.79億美元，年均純利1.5億美元。可口可樂終於成為全世界銷量第一的軟飲料。