員工管理工具箱

㈠ 建築工程從業人員多媒體安全培訓工具箱怎麼用

無紙考試：安全管理人員登陸系統，放映多媒體試題，員工觀看投影屏幕，通過手持式無線答題器答題，完成考試。

自動評分：員工答完題目後，系統可自動判分，並在投影屏幕上顯示成績。

㈡ 如果員工不按公司規定放置物品公司有權利處理員工的私人物品嗎

如果公司已經出了正式的通告，那麼員工應該配合公司，畢竟更衣室是公司的范圍，不是自己的私人領域。至於公司要求檢查更衣室里的私人物品，可能是擔心有違禁物，員工去上班帶著需要的普通物品就可以了，那麼也不必擔心檢查。

㈢ 怎樣進行車間6S管理

1、車間管理者對6S充分認知和樹立信息
6S是一把手項目。6S的實施在開始階段總是自上而下推行，最高管理層對6S沒有深度的認識和堅定信仰和承諾，6S很容易變成一場表演。最高管理者對6S的高度重視和堅強決心要通過大會、內部報刊等方式確保員工知曉，但最重要的是，他們在這個過程中要親力親為。
2、舉行工廠管理層6S研討會
確保管理層統一認識並建立初步的6S意識，這是接下來要解決的問題，而管理層研討會是非常有效的一種方式。6S的歷史和發展，6S的作用和收益，6S的推行流程和成功要素，6S的步驟重點和疑難，6S的推動工具箱等等，都需要通過研討會傳達並形成共識。當然，6S的現場實踐和工具的模擬運用也是研討會不可或缺的內容。
3、建立6S推進組織，確認6S推進方針和目標
實施6S要有正式的組織來領導，通常的做法是成立推進委員會並建立定期活動機制，由工廠最高管理者親自掛帥，由工廠主要經理擔任委員。各個層級都要建立類似的機構，從上至下逐步擴大，從而建立從最高管理層到一線員工的推行組織。工廠需要任命自己的6S推進員。6S的推進方針和目標，必須由工廠推進委員會確認並發布。
4、制訂6S實施計劃
工廠何時開始啟動6S示範線的培訓和活動？又何時開始全面的6S推廣？何時進行分階段的審計？何時出台激勵措施？這些問題都需要在此計劃中予以明確並向所有員工公布。
5、6S的宣傳和培訓教育
通過各種宣傳媒介如掛板、宣傳畫和內部報刊等進行宣傳造勢、營造6S氛圍。同時啟動員工6S意識培訓，必要時可組織員工參觀6S示範工廠，以確鑿的事實打動他們。
6、示範區推進6S
在大多數情況下，在6S全面推廣前設立示範區是必要的，工廠可以按職能塊分別選擇示範線。從示範線入手能夠讓工廠在短時間內取得6S的成功，讓經理和員工積累成功開展6S的經驗，培養6S的火種。工廠可委派經理直接負責某條示範線的6S實施工作，並以經理的名字命名示範線，以此來體現工廠管理層的承諾和實踐。
7、工廠全面推廣6S
示範線取得成功後，可在整個工廠內全面推行6S，除了像在示範階段那樣採用小組活動，全面推進6S還需大量使用「看板管理」、「5個為什麼」分析等工具。
8、引入審核，形成制度
制定檢查表並定期審核，是將6S納入日常管理的有效手段。同時，將審核結果與績效考核有效地結合在一起，可把6S與員工的日常工作緊密地聯系起來。而不定期地舉辦6S的宣傳文化活動，如6S演講比賽、徵文比賽、繪畫比賽等，則可不斷強化員工的6S意識。管理人員在日常管理中也要不斷引導員工認識到6S給工廠和某個人帶來的益處，從而逐步形成自下而上的6S文化。
9、持續改善，挑戰新目標
工廠在成功地鞏固6S的成效後，將呈現出整潔、清爽、有序的新面貌。更重要的是，6S的實施過程以及一系列工具的廣泛應用，將為培育全員參與和持續改善的文化打下良好的基礎。此後，工廠可引入更高級的管理系統如TPM、TPS、精準生產等，以不斷地鎖定和消除損失，最終登上卓越製造。

㈣ HRBP工具箱：六個盒子，你會用嗎

出品：HR實名俱樂部(ID:hr_club)

主編：陳祖鑫(裙子)

【主要內容】

一、六個盒子的簡潔介紹

二、六個盒子的案例解讀

三、六個盒子在阿里的實踐心得

一、六個盒子的簡潔介紹

Q、 六個盒子是什麼鬼？

六個盒子，江湖人稱"六個BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型， 是組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器。

六個維度分別是「使命／目標、結構／組織、關系／流程、獎勵／激勵、支持／工具、管理／領導」。

Q、 六個盒子核心作用是什麼？

用HR小夥伴的話來說 「不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。 」

因此，六個盒子也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們「盤點現狀」、「打開未來」，以及搭建起現實與未來的橋梁。幫助建立業務團隊的組織大圖起到了全面了解自已的關鍵作用。

Q、 六個盒子具體怎麼用？

可以作為幾種工具：

1、盤點工具： 能夠就組織現狀進行盤點。

2、診斷工具： 建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織，

3、溝通工具： 是一套簡潔的語言，就組織狀態開啟有效的溝通。好銀

4、平台工具： HR和業務在一張大圖上工作，能有效開展工作。

Q、 六個盒子使用場景是什麼？

有三個主要場景：

1、新團隊摸底： 當你進入一個新團隊，想全面了解這個團隊。

2、組織中調頻察游： 當你和關鍵人對話，深度進行組織盤點和現實狀況討論。

3、組織架構調整前： 可用於幫助梳理現狀，找到調整後的目標。

Q、 六個盒子適用於那些人？

業務Leader，期望對於組織有所發展的管理者，有責任感的領導者，和業務夥伴戰斗在一起的HRBP們。

Q、 HR怎麼才能玩轉六個盒子？

兩個要點：

1、日常對話： 平時跟業務 leader或核心骨幹一對一的對話，有一個思維模型。

2、專業討論： 與業務核心骨幹團隊，同業務或管理大圖上討論，有一個專業工具。

Q、 六個盒子到底講的是什麼？

核心內容是：

1.使命 ——組織是否有清晰的使命？員工是否理解並認同公司的使命?

2.結構 ——企業內部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?

3.獎勵 ——考察所有需要完成的任務是否都有相對應的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務的達成?

4.關系 ——公司各單元協調的方式是怎麼樣的？缺乏協調是否會引起矛盾？

5.支持 ——支持組織工作的系統和流程是怎麼樣的？

6.管理 ——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結果的最後一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處於均衡的狀態？若失衡時要採取怎麼樣的行動及時修正？

Q、 六個盒子落地關鍵點是什麼？

三個關鍵點：

1、Who和誰用？ 關鍵是不是一個人去面對這些盒子，而是和誰一起來探尋，即「INPUT」高質量的信息將對於"OUTPUT"的有效性是重要影響。

2、Why為什麼用？ 考慮到六個盒子的作用邊界，六個盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達屏幕一般，顯現在上面的光點告訴了我們組織的事情——也就是業務實現過程的狀況。

3、How怎麼用？ 有團隊DIY出了屬於自己的問題和內容，也玩出了獨特的味道，通過在一起共識和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達了自己所想的內友沒宴容。

Q、 六個盒子應用有什麼要注意的？

常見的一些誤區：

1、過度聚焦： 把所有問題都歸結為某個盒子，並從這個盒子切進去找解決方案。

2、過度簡化： 只關注某個盒子的靜態狀況，忽略六個盒子動態的演進過程

3、過度排序： 把六個盒子當作強制排序，忽略了他們同時存在，彼此影響。

4、過度理想： 把六個盒子當成萬能鑰匙，不考慮六個盒子以外的其他因素。

二、六個盒子的案例解讀

案例一：六個盒子在阿里雲的案例

第一盒子：使命、戰略、目標

使命——願景

戰略——三到五年的藍圖、里程碑

目標——一年左右切實可行的衡量指標

1、戰略大圖

1）是否有清晰的客戶價值

2）是否清晰

3）是否讓人興奮

4）大家是否有Buy in

2、戰略大圖落地

1）戰略路徑是否清晰

2）核心抓手是什麼   ——能夠最體現戰略的落地點核心點或是核心事件或活動，例如阿里雲200個HC，搜索：移動搜索、雲搜索

3）是否被合理分解為各個部門的目標：化學分解而非物理分解

3、如何衡量（ KPI是什麼）

4、拼大圖

1）這個環節主要是了解業務目標，業務邏輯，暫時不需要考慮人的因素。

2）抓手——從量變到質變

3）關於客戶價值——

（1）客戶是誰，細分客戶市場

（2）客戶需要解決的問題是什麼

（3）什麼情況出現才表示的問題解決了（解決問題的展現結果）

例如：運維的客戶需求：系統的穩定/系統的靈活/成本

（4）怎麼判斷客戶價值已經清楚了？——看業務部門是否已近達成一致，客戶的聲音是被清晰的在內部傳遞的。阿里雲是技術驅動業務。

第二個盒子：結構&組織

1、排兵布陣

1）分工&職責是否都清晰

2）模糊邊界越來越多，挑戰在於：各司其職、混戰

3）如何看待跨界

2、核心關鍵部門Leader是否勝任？

1）如何搭配

2）有什麼好處和風險

3）能力有啥缺失？有沒有發展計劃？

3、戰略所需要的核心能力是否具備？

4、扁平化是趨勢、彈性、自我驅動

1）清晰的分析組織，從業務和人來看，哪些人是外招、哪些是內招、培養的周期。

2）阿里雲之前的業務需要，主要招聘技術人員，但目前技術穩固的情況下，人員可能要更多的進行內部流轉。通過人才盤點的形式，了解組織的需求。

3）呼之即來，來之即戰，戰之即散——未來的方向。

第三個盒子：關系&流程

1、部門和主體其他部門的關系

1）與集團相關業務塊的關系

2）產品、工程、技術的關系

3）和客戶部門、橫向部門的關系

4）創新小組和本職業務的關系

2、關注官方的流程，更要關注民間的流程

3、邊界模糊是常態

4、組織文化：讓大家在面臨選擇時判斷一致，而不依賴於流程制度，人際依賴越來越強。

第四個盒子：酬勞&激勵

1、獎勵：由外而內   激勵：由內而外

1）什麼是個體動力

2）是否了解和釋放了個體的能量和潛力

3）對什麼行為和結果予以獎勵

4）對什麼行為和結果給予鼓勵

5）誰被獎勵

6）誰獎勵個體

7）獎勵是公平和有序的嗎？

8）獎勵個體還是團隊

2、如何獎勵和激勵

1）物質、獎項、無意識的潛意識影響、辦公環境，鼓勵創新

2）多長時間做一次激勵，激勵的范圍（集體還是個人）

第五個盒子：支持&工具

1、是否有足夠的資源去做？

1）硬的：技術資源

2）軟的：關系、連接

2、公開透明的協調程序

計劃、預算、控制、信息、評估的流程

3、支持：

1）技術、服務、合作、制度、工具

2）禁區和底線清楚

3）協調自己控制區域以外資源的能力

4）員工有不斷成長能力的機會和資源

5）關系：你對合作夥伴的了解認同和合作夥伴對你的了解認同。

第六個盒子：管理和領導

正確的做事&做正確的事

1、在第一個盒子的表現：指明方向，使眾人行

2、在第二個盒子的表現：排兵布陣，知人善用

3、在第三個盒子的表現：建機制，造土壤

4、在第四個盒子的表現：夢想驅動，獎誰罰誰

5、在第五個盒子的表現：協調資源，擴大影響力

案例二：某O2O行業的圖文案例 。

三、六個盒子在阿里的實踐心得

分享嘉賓：2011年加入阿里電銷的前線團隊，2014年的四月份轉的後台HRG 。

【提問：你在什麼樣的背景下選用了「六個盒子」工具？】

阿里HRG：

1、業務的差異： 我轉到後台，發現前線與後台的業務和組織非常不同：業務上，前台是相對簡單一個業務線，而後台相對復雜，有18條業務線，包括商業產品、策劃、品控、培訓、資源管理、業務拓展等；同時，我的搭檔在後台也變成了五個。

2、遇到的挑戰： 隨著這些業務現狀的差異性，組織的方式也變得非常有挑戰。前線很統一，後台變得更加要靈活，作為HRG，我變得很難有精力全程參與所有的大小業務會議，最大挑戰是如何快速看清業務和組織的現狀，找到HR的核心發力點。

3、使用的初衷： 六個盒子的工具給了我一些快速地做出診斷的方法，與業務夥伴們一起找到核心的發力點，這是我運用這個工具的初衷。

【提問：在運用六個盒子的過程中，需要做什麼樣的准備嗎？】

阿里HRG： 六個盒子在阿里就那麼幾個人會講課，我也聽過好幾個版本的內容。我自己面臨的是一個小的組織，想要請到講師來幫助，現實上比較困難的，最後決定我自己來，也就從這兒開始了我與六個盒子的緣份。前面主要有幾個准備動作：

第一是明確了只有我自己來授課和幫助團隊一起跑六個盒子。

第二是如果我來做，用什麼方式和流程來做。

第三是從理論和實踐活動都要做什麼准備。

【提問：六個盒子落地的現場什麼樣的？】

阿里HRG： 分為理論和實踐兩部分：

1、理論的部分： 比如開場部分梳理部分，要講清楚幾個問題：「六個盒子是什麼？」、「為什麼要用六個盒子？」、「六個盒子的價值是什麼？」、「六個盒子能夠帶來什麼？」。比如說「使命和目標」這個盒子，核心講清楚幾個問題，「今天為什麼我們要談這個內容？」、「使命和目標分別是什麼？」、「為什麼當下我們要重點談目標」、「這個內容需要回答清楚的內容是什麼？」、「如何理解客戶、合作夥伴、支持方的差異」、「內容如何衡量好與不好的標準是什麼？」等等。

2、實戰的部分： 關鍵是是現場前的准備，要在流程、問題、機制，如何做引導等上進行設計和思考，當然核心的目的是什麼呢？組織診斷的核心目的是什麼？我認為應該是真實地呈現現狀和問題，而不是抱怨過去，或是探討未來的願景。所有的人和流程的設計，最終的目的是讓所有人都參與進來，敢於講真話，是整個過程的核心要Hold的場域。

【提問：第一次使用六個盒子，大家給予你的反饋如何？】

阿里HRG： 透過六個盒子跑幾遍後，我發現的變化是：

1、業務Leader的反饋： 從原來的焦慮變得有力量而篤定。

2、業務同學的反饋： 從原來認為是Leader的事情變成是我們共同要面對的事情。

3、我個人的反饋： 從原來我個體的看見，只是點對點的建議，力量是不足的，現在感覺更有力量和動力。

4、整體上的反饋： 經過六個盒子後，大家共同看見，有一個共同的語境，在同一個視角去發現業務和組織的現狀，變得不再是自己，而是和一群人一起，更容易達成共識，這是大家共同推動的結果。

【提問：」六個盒子」實踐最困難是什麼？】

阿里HRG： 還沒有開始的時候是有很多的焦慮和擔心的，擔心搞砸了，擔心搭檔不滿意，擔心現場自己HOLD不住。可一旦開始了，就沒有什麼困難可言了，在現場就會很自然的在場子里，和搭檔一起堅定地往下走，邊做邊設計。

我內心的信心是：不是一個人的事，是大家共同在做組織診斷。

【提問：如果要告訴即將使用」六個盒子」的小夥伴們一句話，你會說什麼？】

阿里HR G： 幾場跑下來我最大的感受是，想要做一件事很難，特別是在策劃的階段，但當真正的實現時，發現沒有想像中這么難，只要開始實踐開始時，就成功90%成了。

實踐的勇氣非常重要，就如奧托說到0.8的原則，就是邊實踐邊反思。我們要相信六個盒子的力量，它足夠幫助到業務和組織的，就是實踐實踐再實踐,實踐的力量可以幫助我們活出來。

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我提示 ：如果你想深入了解更多HRBP工具，可留意HRBP工具版訓練營活動。

㈤ 求:生產車間班組使用的工具箱5S管理制度。

5S 管理模式

5S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目，因日語的拼音均以「S」開頭，簡稱5S。
5S起源於日本，通過規范現場、現物，營造一目瞭然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，最終目的是提升人的品質。
（一） 整理
把工作場所內不要的東西堅決清理掉。這是5S的第一步，它的目的是騰出空間，防止誤用，塑造清爽的工作場所。
做法示例:
物品分類
放置方法
不再使用的物品
處理掉
使用頻率很低或較低的物品
放置在貯存處
經常使用的物品
工作場所中隨時可以取到的地方
幾乎每天都用到的物品
工作時就手處
（二） 整頓
使工作場所內所有的物品保持整齊有序的狀態，並進行必要的標識。杜絕亂堆亂放、物品混淆、該找的東要找不到等無序的現象出現。
做法示例：
◆ 規劃放置場所及位置
◆ 擺放整齊、明確
◆ 標識易混、易遺忘的物品
（三） 清掃
使工作環境及設備、儀器、工夾量具、材料等始終保持清潔的狀態。
做法示例：
◆ 清掃從地面到牆板到天花板所有物品
◆ 機器工具徹底清理、潤滑
◆ 發現臟污問題，杜絕污染源如管漏等。
（四）清潔
養成堅持的習慣，並輔以一定的監督檢查措施。
做法示例：
◆ 堅持「上班5S一分鍾，下班5S一分鍾，時刻不忘5S」
◆ 分5S文明責任區，分區落實責任人
◆ 定期或不定期檢查
◆ 部門間相互評比
（五） 素養
樹立講文明、積極敬業的精神。尊重別人、愛護公物、遵守規則、有強烈的時間觀念等。
做法示例：
◆ 遵守出勤、作息時間
◆ 保持良好的工作狀態
◆ 服裝整齊，戴好識別卡
◆ 愛護公物，用完歸位
◆ 保持清潔