① 哈尔滨禧龙大市场经营环境怎么样在禧龙做生意费用成本高吗
喜龙大市场过去十多年非常火，经营环境也不错。现在越来越萧条，很多商户因为不挣钱或者利润低已经转行。这里经营成本不高，但是赚钱难。
② 作为企业的经营者应如何把握机遇促进企业又好又快发展
加入WTO三年，中国的中小企业，特别是在开放经济区的一部分，聚集在中小企业群体显示出了优异的生命力，在市场竞争中逐步发展起来的。 WTO过渡期的最后国内关税减让，市场领域是完全开放的，进出口贸易额持续上升，贸易摩擦不断增加。为了进一步促进中国的中小企业集群的健康发展，我们有迫切的需要情况进行评估和研究，并制定相应的对策，以迎接新的挑战，抓住和用好新的发展机遇。
WTO过渡期概述
WTO过渡期之前和之后的分工
按照世界贸易组织的规定，尽可能减少负面影响的党员由于开放的市场，一些成员党保持了一定的时间来适应国内立法。 WTO过渡期的安排，有时间限制的促销活动，以确保世界贸易组织的发展中国家成员更多地参与。
中国加入世界贸易组织的谈判，也争取的过渡期。根据“中国人民共和国加入议定书的规定”，中国的加入世界贸易组织的关税优惠，非关税措施，以减少和消除贸易领域的服务和开放有一个过渡时间为3至5年（年12月11，二○○一年和2006年12月11日）。关税优惠和市场开放时间整个过渡时期有特点的过渡期可以被划分为两个阶段。的前过渡期后，中国的加入世界贸易组织，开始履行的义务关税减让，服务灵活和开放的贸易，一个一定程度的保护和补贴一些时间在服务行业，从2001年年底到2004年的时候，过渡时期后，中国加入WTO的，自由化的承诺，在关键领域近在过去的一段时间，时间从2004年年底到2006年年底结束。
二，前相比，后过渡期的过渡时期的主要特点
按照承诺，我国政府加入了WTO，的强度和范围的过渡期后的开放，中国的市场将有显着超过前三年。相比的过渡时期之前和之后的过渡期以下特点：<BR / （一）关税税率削减幅度减少
到2004年底，中国的平均关税水平已在1992年从42.7％下降至10.4％，较低的关税率有了很大的承诺，2005年，中国的平均关税水平将进一步降低到10.1％，减少到2008年的10％，因此，WTO过渡期的中国的关税削减的幅度将大大降低。
（二）提高市场透明度
进一步提高的国内市场在后过渡期的透明度，不断优化整体市场环境，主要表现在：中国政府以兑现加入WTO的承诺，并继续清理，以废除和制定的有关法律和法规国外经济贸易，不断提高我国政府的行政效率，服务意识的不断增强。
（三）在国内市场的竞争越来越激烈
在后过渡期的一部分，中国的商业，通信，建筑，分销，教育，环境，金融，旅游和运输九大部门，超过约90分部门将进一步扩大外商投资领域的开放性将增加明显。保护的非关税措施逐步弱，特别是幼稚产业的保护力度下降，国外厂商的竞争，我们的市场将更加激烈，影响已显着增加。
（四）应对国外贸易保护主义的压力增加后过渡期，其他WTO成员与中国的贸易摩擦将继续增长，来自国外的反倾销，反补贴和保障措施（简称“两防保”）承担风险的港产品出口在后过渡期，与一些国家频繁使用质量，技术，卫生和环保标准，以及其他非关税障碍，使更多的海外贸易环境不利因素和可变性。因为
改革开放
WTO过渡期中小企业集群的发展机遇，中国部分地区中小企业集群取得了很大的发展起着重要的作用，不仅在国内市场，但在国际市场上也取得了显着的成绩，确定了“在中国”产品进入全球市场的过渡期间加入世界贸易组织后，与的进一步深化，中国的经济开放的一个企业或行业，和甚至在整个国家经济和社会发展都深深影响。中小企业集群的区域经济开放的大的收益，然后又将面临什么样的发展机会？这个充满活力的经济组织形式，适应环境的变化，并抓住机会得到一个新的生活呢？下面，我们将结合中小企业集群的特点WTO后过渡期的中小企业集群的把握发展机遇。
一个更加开放的市场环境
在加入WTO之前，中国一直是独家以外的多边贸易体系，主要依赖于双边谈判和协调外国的经济和贸易关系的协议，在不利条件下严重地影响中国的企业开拓国际市场。尽管在提前出该国的中小企业集群具有较强的比较优势，但都经常遭受歧视性待遇的外贸政策，不公平的贸易交流，因此处于非常被动的位置，即使在中国，地方政府在一定程度上对当地市场的保护，分别引进的各种歧视性政策，中小企业集群在区域间的开放后的过渡期之前，国内和国外的政府贸易政策的调整，中国的中小企业集群中，市场环境是越来越市场可能是困难的，额外的交易成本，削弱竞争力。自加入WTO以来，这种情况是很多改善。更加开放，这将更加有利于中小企业集群，发挥自身优势，进一步发展和扩大。
（一）成本优势的中小企业集群
WTO过渡期，多边最惠国待遇原则，中国的企业和消费者可以与其他WTO成员，企业和消费者更广泛的经济和贸易交流，一起享受多边贸易体制和经济全球化带来的好处的。实践中，我们清楚地认识到，这样做的好处是不是自动的，你可以享受，但只属于那些开放的特色和国际比较优势，在大多数情况下，这些企业往往是一个熟悉的全球性企业。但对于中国来说，目前，我们还非常缺乏这个全球性的企业，一个真正意义上的国际竞争优势，但是植根于中小企业集群的土地。这是因为，如果在全球范围内相比，中国的中小企业集群主要集中在劳动密集型产业，充分发挥当地最大的资源优势 - 丰富的劳动力资源和低劳动力价格，和因此，有一个非常显着的低成本竞争优势。据专家测算，中国的劳动力价格只有市场价格的劳动力发达国家二十，十分之一的劳动力价格在大陆，台湾，香港和劳动力的价格，只有三分之一的国家在东南亚地区的中小企业集群的形成，从经济的开放性，地区分布来看，中国的中小企业集群都主要集中在沿海地区，尤其是在浙江和广东两省，它不仅适应集群的集群外部市场环境的变化，也适应，非常善于抓住外部机遇。在一个开放，竞争的环境下，中小企业集群的中小企业集群发展的不同的供应商之间的激烈竞争在这个意义上，它是市场开放的受益者，更开放的市场意味着更多的机会和更高的收入。
（二）改善国际贸易环境
熟悉和适应世贸组织的政策，中国政府和企业在按照WTO框架下的基本原则，寻求在WTO过渡期的国际贸易环境，改善。
首先，关于市场经济地位。在中国尚未加入WTO后，国外一旦被自动视为针对中国企业的反倾销非市场经济国家中的替代国价格来计算反倾销税，企业一直处理，损失十分惨重，企业，经常不得不从国外撤军市场。在中国的加入“议定书”人民共和国，尽管中国的市场经济地位问题是没有完全解决，但相比过去或者是非常不同的中国企业有机会争取的胜利市场经济地位。根据“议定书”第15条规定，如受调查的生产者可以清楚地表明，市场经济条件下的工业生产的同类产品在制造，生产和销售的产品，没有采取政府补贴，没有恶性竞争，没做假账有可能采用中国国内价格或成本。事实上，这提供了一种国内企业的反倾销调查的受害者。已经有很多成功的案例，熟悉有关规定的WTO过渡期，一方面，中国的中小企业集群可以更好地保护自己，避免不必要的贸易争端，另一方面，可以说打破国外贸易壁垒，开拓国际市场。
二，多边交易系统提供了一个出口，安全通道。中小企业集群融入国际经济一体化的进程中，迫切需要寻求全球化的风险的可控性，寻求在全球化的复杂性，可预测性。每个成员国的交易系统在WTO框架下的多边贸易体制的透明度，更强，更稳定，更具可预测性和安全性，这有利于中小型企业集群降低经营风险，保护自己的贸易利益。
第三个基本原则下在WTO框架设计，主要体现在市场上的公平竞争机制，实现公平贸易。机构要求成员国之间的竞争国更加法制化，规范化，以确保公平竞争，这是非常重要的外部环境，中小企业集群有利于的出口利益的挖掘市场潜力的中小企业集群。的的群集外部环境的中小企业在过渡期后
（三）国内市场环境的改善
WTO已经显着改善，这也反映不只有在国际市场环境中，也反映在国内的市场环境。加入WTO后，一个很重要的问题是加强国内市场的整合。“协议的中国人民共和国加入”，中国政府是致力于建立统一执行的交易系统在中国的全部关税领土，包括边境贸易地区，自治区，直辖市，经济特区，沿海开放城市，经济技术开发区和其他关税，国内税和法规的地方特别制度，中央和地方政府的有关或影响货物贸易中的应用和实施的承诺，在服务贸易，与贸易有关的知识产权或外汇控制的所有法律和法规，统一，公正和合理的方式及其他措施;承诺的地方政府，地方法规，规章及其他措施应符合在WTO协议和人民共和国的中国“议定书”中的义务。我国政府的承诺，以帮助减少地方保护主义，减少各地区之间的贸易壁垒。
二，规模不断扩大的市场
200年前，西方经济学的鼻祖交换容量由于劳动分工，亚当·斯密的劳动分工指出的性质和原因的研究国家财富“的程度，所以总的交换容量的大小限制。在所有其他因素的情况下是等价的，更大的规模，更高的劳动力和机器的数量和专业化程度。换句话说，升级的劳动分工以及技术的进步依赖于不断扩大的市场范围（交换容量）。进入工业时代之后的一项新技术，这导致了经济的进步，工业的发展，是全尺寸的市场为前提的。如果一个社会缺乏足够高的水平分工和足够大的市场，不仅不能创造新的技术，甚至发明，在商业不能是大规模的推广。在中国经过多年的发展，中小企业集群内部的分工已经达到了较高的程度，主要是由于国内市场具有较大的规模。 WTO过渡期的中小企业集群更深层次的集成融入国际经济体系，面临着巨大的国际市场，将有利于促进其进一步升级的分工，以实现更高的经济效率。
（一）中小企业集群和经济的规模
的加入世界贸易组织，“制造在中国”全球关注的问题，但中国的制造业有没有一个大公司的世界一流的工业企业的行列。但暂时缺乏具有国际影响力的大型企业，，看似无法享受和扩大业务规模和分工，劳动带来的规模经济;，中国中小企业集群的出现和发展，只是为了弥补这一缺憾。例如，生产的打火机，温州企业家超过100份轻，分配给1000多名生产的打火机制造业集群的形成，集群可以充分享受规模经济，也避免了单个企业规模不经济规模可能会出现由于内部组织成本较高，也扩大。中国的传统制造行业，如为什么这个中小企业集群的打火机生产具有较强竞争力，主要是因为：首先，扩大生产规模，在集群可以被购买和更有效地使用昂贵的专用技术设备，进一步的原因提高生产效率，降低生产成本。其次，中小企业集群的整个输出规模达到一定程度后，集群内部自发的生产工艺非常精细，以充分享受专业化和劳动分工的优势。第三，丰富而廉价的劳动力资源，在中国始终坚定支持产业规模的扩大。过渡期的交换能力，以改善
（二）经济全球化后已经开始逐渐在全球市场上越来越多的依赖发展中国家从发达国家。在WTO的框架下统一起来，在当今全球经济一体化已成为不可阻挡的趋势。 WTO后过渡期，中国的中小企业集群面临的机遇，进一步扩大簇的大小，这主要是由于到了前所未有的扩大市场的范围和交换容量的快速增长。
一，交通和通信产业的跨越式发展。铁路和航空的时代无疑是一个非常重要的事件对全球经济的发展的历史，被称为交通的一场革命。在今天的世界中，时间和空间给供应商已被越来越小，在快速发展的高度发达的铁路网络，的长度和宽度的道路网络，以及航空和航运业，已大大增强的业务往来，加快商品的流通速度。这是为全球制造商交换容量可以提高的重要物质基础。根据“中国人民共和国加入议定书”，中国政府承诺，2005年年底前，允许外国投资者以设立的全资速递，公路货运和货代公司，2006年年底前将被允许运输服务业在中国成立全资拥有的铁路货运公司联系，全球经济将更加发展，进入WTO后过渡期外汇容量之间的商品供应和需求在国内和国外会变得更加强大。
第二，金融业的发展，根据我国政府的承诺，加入WTO，中国已经在2004年年底允许外资银行向中国企业提供人民币服务也将允许外资银行年底2006年，提供全方位的银行服务。中国政府和国内金融业，这是一个巨大的挑战，企业在市场经济中，是一个非常大的机会。金融部门的发展，不仅能缓解中小企业集群融资问题，更重要的是提高资金的使用效率，以确保畅通的国际贸易，资本流动，从而加快货物的流通速度。
第三，现代信息技术的巨大作用。电视，电话和互联网的快速发展，以及先进的管理信息系统，大大提高了能力的制造商收集，综合，整合，监测和信息传播，这反过来又造成了巨大的变革，随着现代信息技术，制造商和供应商的制造商和用户之间的伟大接近，在时间和空间上的距离，尤其是现代传媒业的发展，以及全球互联网的出现，新产品的商业交换的方式。将达到用户，用户的需求和意见将非常方便的反馈到制造商中的其他侧面的行星在很短的时间。在有关企业集群的文章，副部长，国家建设部，告诉一个很生动的例如，一位台湾客商参加交易会的美国，客户看着显示器产品提出，我觉得是不完整的，其产品在某些方面，如一些改进，大订单，在这种情况下，参展商一般会要求客户以提供详细的生产标准和合同保证金，然后大约一年的时间交付的新产品。的台湾参展商，客商的产品立即通过电话和互联网的特定要求的产品分解，并通知企业集群企业协同创新和生产，然后整合。交易会还没有结束，台湾参展商将展示新的样品生产企业集群的商人得到了这个大订单。需要
制造商相信在上个世纪九十年代以来，“社会资本”的重要性，在经济发展中的西方学术界的普遍关注。社会资本的核心是一个人与人之间的信任，是社会的成员，说实话与各合作行为的预期。许多研究发现，更复杂的市场环境中，信任程度越高，越容易交易，并赢得更大的市场份额的要求就越高的人信任，因此，在这个时候，如果因此，中国的中小企业集群际信任为基础的文化在竞争日益激烈的全球经济中一个重要的竞争优势。
（一）信托
首先需要分析，生产者和消费者的汇率风险。人类社会交流人与人之间的关系。单一商品交换关系与社会分工的升级，该产品的生产者和消费者直接从最初的成更大程度上依赖间接交换的面对面交流，现代社会也提到作为“匿名社会。也隐藏着大量的外汇风险。 WTO过渡期，经济交流的能力，将有利于国际分工的进一步细化，可能会由不同国家的生产商生产的产品，可能有很多层才到达最终消费者，中间，生产者和消费者的经销商的产品将导致更加疏远，外汇风险将进一步加大。制造商追求利益最大化的机会主义动机下，这是不可避免的会有坑蒙拐骗，制假贩假行为。是输家的交换关系的消费者，其消费理性的提高，越来越多的倾向于选择有一定品牌知名度，或高度信任的供应商生产的产品。
其次，不完整的产业供应链相邻的供应商之间的合同。商品交换，以澄清的权利和义务的卖方和买方，，往往与其签订的商业合同（合同）。这实际上是建立在系统的信心 - 通过建立合同关系的当事人之间的交换，从而降低汇率风险，以满足需求的人“放心”（或特别信托）。在承包成本为零的情况下（包括谈判成本和执行成本），这种商品交换的基础上的契约关系是非常有效的。在现实世界中，合同成本是非常高的，主要的原因有很多不确定的因素：商品交换过程中，卖方和买方提前不可预知的“逆向选择”行为的买家和卖家事先的信息不对称（逆向选择）;的买家和卖家中的“道德风险”的事后信息不对称性（道德风险）的行为。
研究发现，程度较高的不确定性和信息不对称的现实，更需要我们去信任为基础的系统（合同关系）之外，学者们认为，根据“一般信托”或信誉的所谓的“社会资本”，社会的繁荣和经济组织的竞争力和规模有显着的影响。如果一个国家或地区的“社会资本”的缺乏，不得不依靠完整的合同，开展商业活动的发展，必然是商品交易的成本急剧增加，阻碍了社会分工，在一个国家或地区的长期影响。经济的发展。
（二）中小企业集群内的中小企业集群
相互了解的人，不仅其贸易法律的约束，也包括文化关系公约之间的基于信誉的信任。这种双重的惯例，只要基本交易的口头承诺，一个电话就能得到解决。这是中国业务比西方人天才。前台湾厂商的例子就充分说明了这种集群的优势。在商业活动以外，中小企业集群在一个特定的企业不能享受的大企业，有品牌的信任，但中小企业集群的整体，这个问题可能不存在。中小企业集群内部的非契约性的信任文化的基础上，可以建立集群品牌或区域品牌的信任。学者根据经济理论，分析中小企业集群生成机制的信任。
首先，通过重复博弈中建立起来的信任，是基于博弈论，企业集群发展的资源的价值。经济联系的口碑效应，需要四个条件：重复的交易，双方有耐心，你可以观察到的信息及时和有效的惩罚。在集群中的中小企业完全具备了这些条件。多个事务的连续性是集群企业之间的关系的基本特征之一。企业在一个相对较小的地理连续性多个企业之间的交易是非常熟悉和了解。交易考虑的长远利益和关切的处罚，他们往往会放弃全面合作的机会主义行为。在大多数情况下，私人信托建立在一个特定的交易，每个人都将根据信任他人和自己的关系和连续性的动态管理多个交易。经历长期重复博弈，中小企业集群逐步形成基于信誉的信任文化。
二，根据共生理论，信任是中小企业集群的内源性介质之一。劳动分工和协作企业内部的社会之间的关系，形成的共生单元信任媒体。相对于市场的媒体，媒体的信任是相对稳定的，有一个自我强化的趋势。信托的搜索时间减少了共生单元和交易对象的随机性，减少能量损耗和失真的信息和资料传输过程。信任媒体的大力支持协同进化的共生单元。
第三，根据制度经济学的理论，关键要素的信任关系资本。资本之间的关系，是制度经济学的基本概念。对于集群中的企业，合作伙伴的信任，是一种独特的商业关系资本。信任关系所产生的资本在集群中的企业不仅能改善外部竞争力的企业集群，而且还可以产生的资本收益之间的独特关系，如促进隐性知识的传播，降低政府成本和改善之间的企业等，解决冲突的能力，提高企业集群的经济表现。依次企业集群的经济表现进一步加强企业集群之间的信任程度，并由此开始了新一轮的资本收益的信任→关系→企业集群性能“的正反馈循环。
4个融资环境，技术进步和管理升级
三点钟，我们主要是结合中国的中小企业集群，规模经济和上面讨论的WTO过渡期的重大发展机遇的信任文化的比较成本优势。自己的优势，这些变化的外部环境和中小企业集群和企业内部的结合意味着更大的发展，新的业务空间带来的机遇。在这里，我们着重从另一面 - 改善中小企业集群在资金，技术和管理的缺点 - 探索WTO后过渡期的发展机会。改善
（一）很长一段时间，中国的中小企业的融资环境普遍感到很难获得贷款和融资环境并不好。中小企业缺乏必要的财务支持，从而丧失许多市场机会，限制了企业的发展。更常见的解释是，中小企业资产规模小，抗风险能力弱，贷款的迫切需求，以及少量的频繁需求，高度的不确定性，从而降低了银行的贷款意愿。然而，一些学者所指出的，这些理由是不困难的中小企业融资贷款的根本原因，这个问题在任何一个市场经济国家，但并没有成为阻碍的根本问题其他市场经济国家，中小企业的发展。对于中国来说，根本的问题是，国有商业银行在金融资源的垄断，以减缓增长的民营中小银行，业务范围受到严重制约。本财务情况的私人性质的，绝大多数的中小型企业，金融机构和国有性质的交易，交易费用很高，这是因为存在交易成本和不断上升的趋势，导致中小企业在中国是越来越多原本在正常贸易条件下，很难获得贷款或融资。
中国加入WTO，特别是在过渡期后进入这一前景可能会得到改善。这是因为：首先，在过渡期后加入世界贸易组织的条目后，中小企业集群的参与外资银行在该领域的金融服务在中国的竞争增加融资外资银行这条途径。二，根据人民共和国中国加入国外的议定书“银行向进入中国与中国的国有商业银行将实现在相同的“国家待遇”，“强制”中国的私营中小企业银行终于有机会到享受的国有商业银行的同一“国家待遇”的企业集群小型和中型私人银行在该地区发展中小企业集群，它可以提供更多的贷款。三，国有商业银行，外资银行和私人小型和中型银行的竞争压力下，将不得不提高效率
③ 什么是企业知识管理，怎么做管理比较好
知识管理大致可以分为5个步骤。
1. 哪些知识值得管理。
2. 定义知识管理目标
3. 明确知识管理责任
4. 设计知识管理激励
5. 等待知识管理生长
一、哪些知识值得管理
管理就是资源配置的过程。和多数人想的不一样，管理不仅有收益还有成本，主要成本有两方面：一是低效配置资源产生的机会成本；二是突破员工舒适区行为惯性的转化成本。
从成本收益角度，不是所有知识都值得管理，甚至只有少数知识值得管理。
所以知识管理，首先要解构概念，既评估哪些知识值得管理。
一般来说企业中三种知识值得管理：
一、从业务角度核心价值创造环节（2/8原则）；
二、从人力角度卓越绩效员工负责领域；
三、从流程角度进度和效果更好衡量评估的范畴。
知识管理启动的切入点越窄越好，资源投入足够聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以评估成本收益。
二、定义知识管理目标
知识管理的目标尽量指向结果而非过程，不要说沉淀了什么经验，积累了什么智慧，需要的是通过沉淀和积累，究竟提高了哪些效率，节约了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，这里的目标就没办法设定，甚至论证目标需要的时间精力超过了知识管理本身的收益。
当管理层设定了较为清晰的管理目标，随着切入领域结果的呈现，有了有说服力的收益，管理层再进行扩展和推进就容易的多。
三、 明确知识管理责任
任何管理归根到底是人的管理，流程和制度可以帮助人，前提是有人对流程和制度的有效性负责。很多企业推动知识管理的时候常说“每个岗位每个员工都有责任”。这种程度的责任是不够的，就像我们在第一条中说的一样，如果形式主义的全面推进知识管理，对很多岗位和流程来说这种改变是低效、无效甚至有负效果的。
这里的知识管理责任不仅是评估和证明知识管理有效，而且要评估和发现知识管理无效，如果我们了解到企业的哪些环节是不需要知识管理就可以流畅高效运行的，这本身就是收获。时刻铭记，管理是手段不是目的。
四、设计知识管理激励
行为有惯性，如果要改变行为惯性，必须投入足够多的资源，但是这种资源投入很需要技巧。管理层必须知道我们要激励的究竟什么行为。
知识管理是种工具，仅仅是使用这种工具并不值得激励，值得投入激励资源的方面有三种：一、工具的优化升级，更有效率更低成本的知识管理工具和方法；二、工具和业务的融合，将工具和方法与现有工作流程有效结合，设计新工作和工作方法；三、利用新工具创造高绩效。第一点和第二点创造第三点，第三点证明第一点和第二点的有效。
如果仅关注员工行为的改变，而忽视对绩效的关注，这种激励本质上不利于推进知识管理的。
五、等待知识管理生长
搭建知识管理体系的关键是前期耐心和后期初心。
最开始启动的时候，我们提出过很多假设比如：哪些是价值创造核心环节；哪些人的绩效卓越；哪些流程更好评估和衡量，这些假设很多都是错误的，管理层需要足够的耐心验证假设，调整假设，等待成果，验证假设。如果推进过于迅速，那管理的就不是有效的知识，只是混沌的信息。在互联网时代最没有价值的就是信息，信息越多，筛选成本越高，价值越低。如果一个岗位有100个流程，每个环节有1000字的说明，我相信这份文件不会有任何一个人看的。知识必须经过时间沉淀，让我们多些耐心。
④ 企业成本控制与管理的意义和国内外研究状况
一、成本控制的意义
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件
而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
我国企业成本管理的现状
因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
传统成本管理存在的主要问题
成本管理范畴过窄
受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。
成本管理观念落后
在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。
现代成本管理的立足点
立足于长远的战略目标
现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。
立足于总体发展战略
现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余.
⑤ 求党校工商管理专业本科毕业论文一篇
小议成本管理的发展与演变
摘要：人们对成本的认识随企业经营环境的变化而变化，不同的成本观引导人们采取不同的成本管理方法。本文描述了不同时期的企业经营环境、成本观及代表性的成本管理方法。并对未来成本管理的模式与重点进行了展望。
关键词：质量管理；作业管理；价值链管理
正确划分成本管理的发展阶段，须先了解各时期的经济背景及当时的成本观。研究成本的发展演变有助于我们系统地把握这一学科的本质属性和基本特征。
一、关注物料成本阶段
1． 企业经营环境及理论基础。
20世纪初，随着第二次技术革命的完成，工业生产得到迅速发展。市场不再表现为卖方市场，企业主不能再以通过扩大生产的方式来提高利润。这个阶段的特点是大股东和经营者为了避免企业破产倒闭，迫切要求会计不能只停留在事后反映，而应更注重事前预警，预测企业未来的经营效果，作为经营决策的依据，以便取得最佳的经济效益。受泰罗科学管理思想的影响，为此成本管理人员纷纷运用现代管理科学的新成就对成本进行预测，制定出产品的标准成本，为尽可能的降低物质消耗提供参照标准。
2． 成本观及典型的成本管理方法——标准成本制。
该阶段成本的含义一般只是指产品的制造成本，即产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用。该阶段的成本仅关注产品本身，只局限于产品的生产制造过程。成本计算的对象是企业所生产的各种产品，产量被看作是产品成本的唯一动因，并认为它对成本分配起着决定性的制约作用。
伴随着泰罗的科学管理理论在实践中的广泛应用，“标准成本”、“预算控制”和“差异分析” 等与泰罗的科学管理方法直接相联系的技术方法开始被引进到成本管理中来。泰罗明确提出“以计件工资制和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。受其影响，会计界提出标准人工成本的概念，以后又逐步推广到标准材料成本和标准制造费用成本，最终形成了完整的标准成本概念。20世纪30年代，工程技术人员与成本管理人员才取得共识，将标准成本法纳入成本核算体系，使成本控制与成本核算结合起来，这就是标准成本制度。
二、关注质量成本阶段
1． 企业经营环境及理论基础。
20世纪50年代以后，随着社会生产力的提高和科学技术的进步，市场竞争日趋激烈，消费者对产品功能和可靠性的要求不断提高，产品的质量逐渐成为他们关注的重点。与此同时，因预防和控制产品质量而投入的资金以及因产品质量低劣而导致的损失也日益严重。制造业典型的不符合要求的代价占销售额的20%~25%。全面质量管理某种意义上成为公司的主要目标。另外，方法论和管理科学理论的发展对成本会计体系的影响使成本管理发展到了一个新阶段。
2．成本观及代表性的成本管理方法——全面质量管理。
随着市场格局逐渐由卖方市场向买方市场转化，企业管理人员认识到产品的价值实现比价值形成更为重要。而产品的价值是在消费者手中实现的，企业向顾客提供的产品和服务的质量决定了顾客的需求满足度，也就决定了顾客的价值。
对质量的关注改变了企业管理人员对成本的认识。“质量意味着成本”，广义的产品质量既包括实体本身的质量，也包括企业为顾客提供的与产品相配套的服务。对质量成本的这种认识，改变了实践中成本管理方法。“第一次就把事情做好”成本管理思想，是质量成本管理的精髓。
质量成本理论的系统研究是20世纪60年代以后逐步兴起的。1960年哈罗德·费根堡姆在其著作《全面质量管理》中首先提出了“全面质量管理 ”（Total Quality Control , TQM）概念。费根堡姆在他的《全面质量管理》第三版中指出：企业内部的质量成本由控制成本和控制失效成本两部分组成，质量成本的范畴涉及整个产品寿命周期，因而质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的重要手段。质量成本是在生产经营活动中，为达到和保持特定的质量水平而支付的一切费用，以及因未达到既定质量标准而发生的一切损失总和。
质量成本概念的提出，明确了质量成本管理是研究制造过程中合理质量水平的一种分析管理方法。从经济效益上看，片面追求100%的合格率，需要投入质量保证费用，这未必是有利的。确定在一定技术经济条件下的“最优质量标准”正是质量成本研究的课题。这就对企业成本管理提出了更高的要求，促使成本管理向产品开发、工艺技术的深度发展。
三、关注作业成本阶段
1． 企业经营环境及理论基础。
20世纪70年代以后，企业外在环境变迁主要体现在：第一，企业面对日趋激烈的全球竞争压力，纷纷将高新技术应用于生产领域。电脑辅助设计（CAD）、电脑辅助制造（CAM）的广泛应用改变了企业产品成本结构，使得直接材料成本和直接人工成本比重下降，而制造费用比重却大幅上升。如何科学地分配制造费用成为一个重要问题。第二，顾客行为变得更具选择性、个性化，产品顾客化导致企业生产的产品品种多样化，产品生命周期大大缩短。为了适应社会经济环境的重大变革，美国学者 Robin Cooper和Robert S Kaplan提出的以作业为基础的成本计算方法（Activity Based Costing，ABC，1988）为新制造环境下的成本管理方法奠定了基础。
2． 成本观及成本管理方法——作业成本管理。
在新的企业管理思想里，人们的关注不再是产品成本，而是导致成本发生的作业。人们不能控制成本，仅能控制导致成本的作业。企业为了实现其经营目标，就必须站在整体的、战略的角度对企业的作业链进行分析。这就要求企业管理不能像过去那样只停留在“产品”这一层次上，而要深入到每一个“作业”层次。
从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而应是贯穿产品生命周期的全部成本。新制造环境下成本概念，包括产品的开发设计成本、制造成本、使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。同时人们也认识到，产品设计是企业内部作业链的首要环节，在相当大的程度上决定了后续作业，这体现了现代成本管理的“源流思想”。据估计，产品寿命期的成本有60%~80%在产品设计阶段就已经确定了。
企业为了实现其经营目标并取得竞争优势，就必须站在战略高度对企业的成本进行管理。基于“企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体” 这一全新企业观，作业成本管理思想认为最终顾客的作业消耗企业的作业。要为顾客提供更多的价值，就要求企业“溯本求源”，分析那些作业能够增加价值，那些作业不能增加价值。尽可能消除不能创造价值的作业，对能创造价值的作业要尽可能减少其资源消耗量，降低作业耗费，这一切都要要借助于“作业分析”（Activity Analysis）。
作业成本法最大的贡献在于它强调成本动因。如果就精确性而言，我们还没有足够的证据证明多个分配标准一定比单一分配标准更为精确。从这层意义上说，作业成本法不仅仅是成本核算方法，更多的是一种为提高企业利润的成本管理方法。其提倡者就指出：作业成本法目标是增加利润，而非获得更准确的成本信息。
四、未来的成本管理模式展望
1． 未来的企业经营环境。
未来应是信息社会和网络经济时代，企业所面临的经营环境和管理模式会发生很大的变化。由此会产生了新的竞争模式，从原来的企业间的竞争转变成价值链之间的竞争。新中大公司总裁石钟韶就认为：“21世纪的竞争不再是单一企业间的竞争，也不是单一企业与企业链的竞争，而是企业链与企业链的竞争。”网络技术的发展使得企业管理的范围超越了其自身范围，而延伸到整条价值链。互联网给企业带来方便快捷的同时，也给企业带来许多挑战：新产品生命周期日益缩短、全球化的市场竞争日益加剧、消费者的个性需求日益强烈。使得在网络环境下，仅依靠企业自身的资源已力不从心，跨行业的网络联盟成为网络时代的主流，价值网的观念应运而生。
2． 未来的成本管理模式——总成本管理。
价值链（Value Chain）最早由美国著名经济学家迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage, New York：The Free Press）中提出。它原来的含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动，描述的是企业内部产品价值形成过程。
随着ERP、BPR的思想在各企业迅速传播，企业跨职能部门的团队协作推动连续供应链观念的形成，价值链的含义也变得更为广泛。美国作业成本科技公司及美国供应链局曾联合对价值链进行了界定：价值链是指由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售予顾客为止，当中作出的所有增值活动都可作为价值链的组成部分。这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
未来的成本管理应把外部资源成本也纳入管理范围， 总成本（Total Cost Management，简称TCM）管理模式是适用于价值链成本管理的一种战略性管理（下转第12页）模式，它主要是通过技术、人力资源和管理策略的融合，提供一条削减价值链成本的途径。总成本管理以价值增值分析、作业成本分析为手段来考查价值链上各节点企业，由此来确定是否需要通过向前或者向后整合价值链来降低成本。总成本管理模式注重成本的“全动因性”，除考虑传统成本项目外，还考虑时间、资源以及与可持续经营相关的因素，例如企业形象与名誉、企业文化氛围、企业职工的良好素质、与客户的良好关系的等。总成本管理是以系统理论和信息技术为基础，运用网络计划技术（PERT）为价值链运作进行时间优化、资源优化达到成本优化进而达到提升企业竞争优势的目的。
五、小结
综上所述，成本管理的发展演变的主要特征是：一方面成本管理的范围不断扩大、管理重点也在不断转移；另一方面成本管理与技术的结合更加紧密，从标准成本法的兴起、价值工程引入到质量成本、到信息和网络技术应用于作业成本和价值链管理，成本管理的每一次进步都是与技术结合的产物。不同的成本管理方法区别主要在时代背景、企业观、成本观、关注范围等方面。为了便于说明，列表如上。
参考文献：
1．布拉米奇，比姆尼著．徐经长等译．管理会计——发展的方向．中国人民大学出版社，2003．
2．爱德华J．布洛切等著，王斌等译．成本管理——战略与概论．华夏出版社，2002．
3．李定安．成本管理研究．经济科学出版社，2002
⑥ 我想找一些有关中小企业发展战略
丰泰集团
2007年对中国经济是大喜大悲的一年，对包装行业是一个寒冬，对于丰泰包装主业则是一个分水岭，大到国家宏观环境，小到行业竞争环境，注定了2007年对丰泰包装是一个调整年。10年高速发展与强势扩张积累下了一些问题，在环境巨变的背景下都必须一一解决，可以说就像头上悬着一把达摩克斯剑，稍有不慎，都会对多年取得的经营成果带来无法估量的损失。
从国家的宏观调控到包装行业发展到成熟期的洗牌，再到公司管控机制的转型与完善，十年练就的经营模式和盈利模式受到了前所未有的冲击，也给我们带来了一个接一个的考题，考验着我们的智慧和思维，磨炼着我们的毅力和胆略。回顾一年来的一次次调整和变革，可以说泪水与汗水共存，幸福与辛酸做伴，喜悦与失落为伍，但无论怎样，我们在07年所付出的一切，都将为丰泰包装主业立足西南包装行业之首奠定坚实的基础。
从经营战略的调整，到运营层面的变革，回顾2007，可以概括为：一个视野，一条主线、六大转变、八大行动的全方位布局在开展，分别是：
一个视野：立足集团化管理，解决三大重点问题；
一条主线：适应内外部环境的巨变，进行全方位的经营战略调整，以达到最优经营效果；
六大转变：①以设备优化配置实现闲置资源的充分利用；②以融资平台的建设进行财务资金管理的转变；③以市场区域聚焦实现客户风险控制方向的转变；④以市场强势涨价带动营销模式的转变；⑤以原材料结构的调控实现成本控制的转变；⑥以机构精简和人均效益的提升实现用人模式的转变；
八大行动：①若兰公司资源整合跨年度行动；②印务公司市场新定位及生产管理专项提升；③集团管控机制的完善；④西昌公司成本现场管理改善；⑤子公司资源优化配置；⑥应对原材料涨价的采购策略调整；⑦市场全面涨价大行动；⑧利润中心管理模式尝试。
一、视野——建立集团管控，统筹业务发展
随着06年一季度印务公司的投产，06年丰泰在包装业务方面已经有了三个公司，在管理上呈现多元化。那么，07年西昌公司投产后又将如何对四个包装业务公司进行管理？我们最终选择了集团化管理模式，并作为具体落实者，从角色到思维都同步进行了快速调整。现在一下子变成了四个公司的管理，管理幅度和管理难度都成倍增加。对于集团化管理，我们都很陌生，但我们秉承了丰泰人一贯的激情和信心，边摸索、边实践、边调整。并着重从战略控制、运营监控和管理层能力辅导三个方面进行了集团管控的实施和建设:
1、 集团管控的核心——充分发挥集团公司的战略决策作用
07年是丰泰实行集团化管理的第一年，这是丰泰成立十年的一种选择，也是丰泰推进下一个十年发展的重大战略部署。
为此，公司确立了“统一思想、强力推进、落实中完善”的集团管控实施方向，成立了以集团总经理为首的工作推进领导小组，从集团高层到集团各职能部门，再到各子公司的全体管理人员都积极地投身到了这项工作中。
针对集团管控实施中出现的一些问题，比如集团与子公司的权责关系、资源计划集中与分散的关系、集中采购与及时供货等方面的一些矛盾，工作推进领导小组群策群力，不断进行机制和制度体系的完善。我们先后成立了以生产副总牵头的“集团管控机制优化项目组”和以执行副总牵头的“集团管控信息化推进项目组”，以项目管理的方式解决了实施中的一些矛盾和问题。
围绕包装业务的战略定位，在董事会统一的战略要求下，我们确定了“一点三面”的战略布局，即是：以绵阳丰泰作为包装主业的核心基础，以成都丰泰（若兰）作为包装业务在成都区域的补充，以丰泰印务作为绵阳丰泰的配套方，以丰泰包装的品牌和管理在西昌进行业务扩展的战略基调。这一布局，不仅符合丰泰第二个十年发展的总体规划，也充分体现了科学发展、减速调整的经营主线思路。
2、 集团管控的落实——对集团四个子公司的四大核心职能行使控制
与集团公司战略决策管控相配套的是集团几个核心职能的控制协调和自上而下的贯通，按照丰泰集团管控设计机制，我们对采购、营销、财务、资源计划这四个核心职能进行了集团集中管控、子公司分散管理的机制。
通过对这四大核心职能的集中管控，在公司成立之初，集团公司的健康运行在机制上得以保证，也使包装业务发展战略得以有效执行。
3、 集团管控的基础——收放权结合，辅导子公司独立经营能力建设
集团公司就像一辆汽车的引擎和方向盘，四个子公司就像汽车的四个轮胎，只有高效配合汽车才可以真正平稳行驶。可见集团化管理的有效推进，除了集团领导层和职能部门的积极推进外，关键还在于基层的工作落实和执行力。
在子公司这一层面的经营能力建设上，我们把重点放在了成都丰泰和西昌丰泰这两个异地子公司总经理的独立经营能力的提升方面。由集团公司总经理直接对他们进行工作辅导，出现重大问题由集团总经理直接会同解决。集团公司三位分管副总在各自分管工作范围内，也对这两个子公司进行了几次专项工作提升行动。
通过这些，全年工作中，西昌公司及成都公司两位总经理在经营管理能力方面提升很明显，他们管理的公司也达到了集团公司的经营目标要求。
二、2007年的经营主线和六大转变
回顾过去，如果说06年丰泰包装确立了“优化资源，创新发展模式；精良制造，塑造丰泰品牌”的经营主线（那时还没有成立集团公司），如今围绕着包装业务，丰泰已走过了10年历程，再加上变幻多端的07年，在经营思路和经营主线方面势必会发生重大的变化，也可 以说07年的经营方针将对丰泰包装业务、乃至丰泰今后的多元化发展战略规划都将起到一个具有里程碑意义的作用。
在审时度势的基础上，针对一季度出现的外部环境的变化，我们深刻剖析了财务预算执行中出现偏差的深层次原因，一致认为，07年要作为一个调整年，主要经营工作要突出三个重点：一是解决多年发展遗留下的问题，二是应对宏观环境的变化，三是培养恶劣环境下的经营能力。
由此我们确立了“积极稳健，均衡发展”的指导思想，以调整为主基调，进一步细化为“以内外部环境变化为前提，及时对应进行经营过程各环节的深度调整”的年度经营主线。
1、 三个重点
面对07年千头万绪的工作，我们列出了07年要解决的三大类重点问题，通过对这些问题的破解来带动其他方面工作的提高：
⑴、遗留问题：集团四个子公司中，从适应市场角度和独立经营角度来看，丰泰印务和成都丰泰这两个子公司都难以在激烈的市场竞争中生存和发展。针对包装业务发展中没有解决好的包括在集团公司成立时遗留的问题，我们主抓了这两个子公司的重新战略定位：一是印务公司的市场新定位和产能提升，二是成都丰泰的客户定位和生产管理流程再造。
在集团总经理的部署下，经营团队进行了专项的工作计划，并且把改善这两个子公司的经营业绩作为“07年度的亮点工程”来抓，同时也以此来锻炼我们在集团化管理下的领导能力。
⑵、外部环境：对包装行业进入07年不断恶化的外部环境，我们立足于在不利于企业发展的大环境下，通过各方面的调整创造出一个相对较好的经营环境，为行业调整结束后再上台阶打基础。
⑶、经营能力：行业微利化时期，对企业经营者的经营能力要求显得尤其重要，再加上公司集团化后从中层提拔了很多管理干部，他们一上阵就遇到了经营的严峻时期，如果我们的经营团队和管理团队的经营能力没有一个快速提升，对于不利的经营环境来说就是雪上加霜了，因此在07年提升管理经营能力也是我们的重点工作项目。
2、 全面调整
07年我们在经营策略上的调整，相对于丰泰以前在经营和发展战略方面的调整，已经不是一个局部或者说是一个时间段了的，而是一个涉及到从发展战略到经营策略、再到操作手段和经营的各个环节的一个全面调整，而且调整工作要贯穿于全年的经营当中。
3、 六大转变
集团公司确定的全面调整的基调，意味着我们在以下六大方面要进行转变：
⑴、以市场全面涨价带动营销模式的转变；
⑵、以设备优化配置实现资产盘活利用的转变；
⑶、以融资平台建设带动财务资金管理重点的转变；
⑷、以区域市场再次聚焦实现市场风险控制方向的转变；
⑸、以原材料结构调整实现成本最优控制方式的转变；
⑹、以机构精简和人均效益提升实现用人模式的转变。
以上这六大转变，通过一系列的工作部署和行动计划，由集团总经理挂帅，由集团三位副总分别牵头落实，都取得了显著的成效。
三、2007调整年的八大行动
1、 统筹调控——若兰公司整合跨年度行动
成都丰泰（若兰公司）自2002年收购以来，已经经历了几次管理模式的调整，领导班子也换了几届。但因为种种因素，企业资产与收入不协调，效益差，帐款庞大、存货很高，经营压力沉重，公司举步为艰。
针对以上问题，06年董事会授权丰泰经营团队对若兰公司进行了资源整合项目，经过5个月的努力，应收帐款、企业负债、存货、闲置资产、人力成本五个方面有大幅下降，尤其在现金流和经营绩效方面提高显著。
承接06年的整合项目，在07年我们根据集团化战略管理需要，提出了成都丰泰公司的定位，即：精心筛选客户，发挥地域优势；突破生产管理，完成历史使命。
我们先后着手对成都丰泰公司的战略功能和市场定位重新进行梳理和调整，改变原来分设机构的独立经营模式，充分发挥集团集中管控的功能和优势，实施包装业务产能总体整合，资源优化调配是集团运作的首要而紧迫的基础性工作任务。
在成都的纸板工序取消后，集团公司精心筹划，精选了23家资信优良、配送容易、单批量大的客户从绵阳生产纸板，供成都丰泰后工序生产，在政策上也做了适当倾斜，让成都丰泰的后续调整可平稳进行。
2、 市场定位——印务公司重新定位及生产技术的提升
印务公司是丰泰由单纯的纸箱包装企业向包装印刷企业拓展的一个重要举措，德国高宝五色机和柯达CTP等设备的配置就充分体现了这一思路。但06年3月投产以来产销量上升缓慢。这主要是因为西南市场大幅面、高精度印刷品需求不旺，高端印刷市场还要有一个培育期，特别是四川相对于长三角和珠三角地区印刷市场要落后，如一味追求纯印刷品，印务公司盈利时间势必拖后，对集团公司的经营压力也会很大。
我们对丰泰印务经营改善思路锁定为：深入调研市场，重新定位产品；破解生产技术，适应结构调整。
受命进行市场研究的营销公司经过深入走访市场，提出了：以批量大、幅面大、能与绵阳丰泰配套的啤酒、机械、白酒等印刷包装业务来拉升印务公司产量，后续不断开发纯印刷品来提高产品档次的市场开发思路。并相继开发了金威啤酒、达利食品等新客户，在彩箱老客户方面也提高了份额，确保了印务公司产量逐月上升。
在生产技术方面，因纸箱行业的实际情况，因印务公司整体投入大而带来的成本控制压力，我们先后组织有关部门进行了生产放数控制、人员技术水平提升、中低档白板纸使用等攻关，不仅降低了成本，且有力地支持了市场的拓展。
07年1-2月份调整后，印务公司在3月份即开始赢利，产量同期逐月递增。
3、 管控优化——集团管控完善及组织机构精简优化
06年10月集团公司成立后， 07年初集团管控机制正式开始运行，总的来说，开局是良好的。但在集团管控机制推进中，也不可避免的出现了一些问题。
为解决集团化运作初期存在的管理混乱、机构复杂、职能不清、信息断链、效率低下等实际问题，以及满足集团产能规划和内部市场化运作的需求，集团公司决定实施集团管控改善项目，理顺工作职能和关系，提升流程和工作效率，保障集团经营管理正常有序、规范高效。
2007年3月份项目启动以来，集团本部属地子公司实施了管理合并，进行扁平化管理，先后三次精减优化管理机构和人员，降低了管理成本，同时提高了内部运作效率和外部市场保障能力；对驻外子公司实施差异化管理，保持其经营的自主性、独立性和灵活性。
4、 投资见效——西昌公司快速盈利
西昌丰泰公司是集团公司在包装业务方面第一个异地投资新建的企业，投资能否有较好的回报，不仅是一个投入产出的问题，而且对于今后丰泰在包装业务的发展上具有深远的意义。
正式投产后，西昌丰泰迅速在一片空白的土地上初步站稳了脚步，公司内外部管理方面也有了较快的提升。但经过三个月的运行，因西昌公司管理团队建设的一些问题，对今后西昌丰泰快速走入正轨产生了一些影响。
在深思熟虑的基础上，集团公司从绵阳丰泰抽调精兵强将，迅速组建了以梁云为首的新的西昌丰泰领导班子。他们所面临的任务就是凝聚人心，在生产成本控制指标上向绵阳丰泰看齐，在现场管理上迅速走上规范化和标准化。
新班子组建后，真抓实干，各项经营管理工作稳步推进，且成效显著。主要表现为：1、降低用工成本：缩减岗位编制，一岗多能；2、控制和削减生产成本：改变雪花配纸、胶粉配方、格卡生产本地化，严格废纸边控制并提价；原纸利用率由93%提升到96.59%，辅料消耗由0.15-0.16元/平方下降到0.07-0.08元/平方，修边率由3.79%下降到2.42%；3、强化现场管理，控制和减少浪费，堵塞疏漏，提高运营效率。
5、 盘活资源——子公司资源优化配置
在对成都进行了资源整合后，原成都公司的人员和设备闲置了不少，但从资源角度是一个可以有效利用的财富。我们着重对成都丰泰的闲置设备进行了专项的配置和利用：
⑴、将成都丰泰1630四色印刷开槽模切机调入生产核心基地绵阳丰泰，解决TCL、长虹、美心等产品的生产工序长、效率低的问题；
⑵、对成都丰泰160京山纸板线、1台四色印刷开槽模切机、1台1450裱纸机、4台模切机、6台订箱机进行了大修改造、翻新并成功调入新建的西昌丰泰公司投入使用；同时对成都丰泰的采购资源和库存原纸进行了整合，既解决了西昌丰泰的产能配置问题，大幅降低了投资额度，又盘活了资产的功能和价值，避免了资源的浪费。
⑶、近期正在对成都丰泰的人员、生产业务进行调整，预计整个整合行动持续至2008年3月份结束。
对成都若兰的整合工作，除了上述所显现出来的经济效益外，更大的效益是化解了若兰公司存在的利润流失和资金风险积聚的危机，体现了经营团队应对复杂问题的决策能力。
6、 应对涨价——原材料飞涨时的采购应对策略
丰泰成立十年来，原材料价格从来没有像07年这样的快速涨价，大幅上升的原纸价格把本来就不高的经营利润一点点在吞噬，利润空间被压缩直至出现了经营亏损。
依托多年来的企业品牌效应、供应商资源广泛、信息渠道多的优势，我们没有被动的等待原料价格的平稳，也没有听任原料价格不加控制的上涨，而是采取了省内省外交叉采购、建立紧急状态下的战略合作关系、多方寻求供货渠道等行动。
为规避原纸涨价风险和最大限度抑制涨价幅度及速度，主要采取的策略有：
⑴、 实施材料价格动态监测，保障信息和数据准确，提供采购策略调整决策支持；
⑵、 及时进行供方整合和选择，灵活调整对省内和省外供方采购的品种和数量；
⑶、 推行原纸替代工作，A级纸替代生料瓦纸1000多吨，规避生料瓦纸的价格上涨，同时扩大新纸种的应用范围，为日后纸品层级和档次的提升奠定了基础；
⑷、 实施备库策略，自我备库及供方备库。
在07年两次原料涨价高峰时期，由于上述调整措施的一一到位，加之我们积极应对，累计规避可能上升的采购成本计为50～60万元。
7、 脱困出路——市场全面涨价大行动
面对原材料市场的大幅涨价，集团公司在大力控制原材料涨幅、内部深挖潜力的同时，由集团总经理亲自走访市场后，做出了在川内行业率先实行全面销售价格上涨的重大决策。
以市场价格上涨来应对目前的经营难关无疑是最有效的一个措施，但怎么涨、涨多少却是一个需要胆略、技术、智慧和艺术的挑战。
⑴、第一轮市场涨价行动：07年国庆期间，当同行众多企业还在“沉睡”的时候，在总经理的亲自部署下，营销公司制定了第一轮市场涨价行动方案，拉开了市场全面涨价的序幕，丰泰由此成为了四川首家大规模强力进行市场涨价的包装企业。
实施两个多月，不仅取得了直接涨价效益近20万元，而且锻炼了营销团队在新时期的销售能力，还体现了丰泰作为四川包装行业龙头企业的风范。
⑵、第二轮市场涨价行动：随着原材料价格再次加速上涨，以及第一轮涨价行动的推进，集团总经理又及时部署了第二轮市场涨价工作，较之第一轮涨价难度更大。
但因为有了第一轮涨价的经验，加上市场涨价已成为包装同行的共识，我们据此拟定了通过第二轮涨价，实现08年市场涨价效益400万元的目标。
8、 利润中心模式探索与尝试
要实行内部成本控制再上一个台阶，必须创新成本管理方式，只有各业务单元把公司目标和自己的管理目标统一起来，才能使成本控制的潜力最大化的发挥出来。
在财务中心牵头下，07年下半年进行了利润中心模式的试点工作，实施方法是：
推行利润考核模式，以预算目标和经营结果为导向，围绕利润和现金流两大业绩指标，划分经营业务单元，实施权责、利益公平对等的专项激励政策，推动和促进集团总体经营目标的达成。
根据供应链管理核心业务和利润贡献关键节点将包装印刷业务划分为三大经营单元，五个利润中心，具体为：
经营单元利润类别权责单位权责人
1、营销单元利润中心一营销公司韩权德
2、生产单元利润中心二绵阳丰泰胡林梁俊杰
利润中心三丰泰印务
利润中心四西昌丰泰梁云
3、采购单元利润中心五物流中心谯建勋
利润中心在四季度的试运行，达到了一些成效：
⑴、生产系统：成本管理渗透到了基层，员工关注成本细节，干部也管到了细节上；
⑵、销售系统：市场价格控制力度加大，销售计划性增强，存货减少；
⑶、采购系统：对原材料价格主动积极的控制，对替代供应商积极去寻找。
四、调整当中暴露出来的问题
总的来说，纵观07年的调整，成绩是主要的，但也反映出了一些问题，值得我们在08年深化调整工作中加以思考和改正：
1、对外部环境的研究不够深透：
07年国家宏观环境对于工业企业是严峻的，我们没有从更深的层面来对外部环境进行研究，导致调整耽误了一些时间，在一些方面的调整难题也没有充分预见到，比如银根紧缩后承兑汇票的消化等问题。
2、调整工作的整体统筹性仍需加强：
07年是调整年，在调整实施中，因为一些因素是某一方面的调整出现偏差后，没有能够对其他方面的调整进行再次的统筹安排，使得一些经营工作受到了影响，如采购供应商调整后带来的呆滞原纸增加等问题。
3、人员的观念转换速度慢：
实施集团化管理后各部门和系统的工作量增加了很多，出现了很多新问题。再加上为应对环境变化所做的全面调整，不仅工作量不断加大，工作的重复性变化性也相应大大增加，很多人员的观念滞后于公司调整的要求。
这一方面说明了07年工作任务的艰巨，另一方面暴露了我们在公司文化精神的宣传方面不到位，这都提示我们在今后的企业变革中要把人的工作做到前面。
五、下一步的改进方向
1、建立外部环境研究机制
在营销公司市场定期调研的基础上，加上宏观环境评估报告，营销公司负责每季度向集团公司提交外部环境审计报告。
2、建立经营调整工作评估机制
由集团总经理牵头，各分管领导、子公司总经理组成经营调整工作评估小组，每月召开一次经营调整评估会，对各项调整工作进行专项的评估，修订下一步的调整工作目标和计划。
3、建立公司经营方针培训机制
在年度培训计划中，专门设计实时的公司政策宣讲和宣贯培训，让人人都理解公司的政策意图，形成一种机制来保证落实。
六、2008年的经营形势分析
盘点07年的公司内外部经营环境，结合国家相继出台的政策，考虑到包装行业现在面临的危机，我们可以把08年的经营形势用十六个字来概括：环境严峻、行业洗牌、调整依旧、不容乐观。
1、 外部经营环境依然严峻
08年外部环境将更加严峻，这决定了我们应对外部环境的大调整要继续延深，因此，08年我们仍要承接07年的调整思路，继续深入进行经营各环节的深度调整。
2、 包装行业的洗牌时期已经到来
包装行业经历了20多年的高速成长，无序化的以价格竞争为主的恶性竞争，使行业发展处在了尴尬境地。在原材料大幅上涨的打击之下，包装行业的整合期会提前到来。
只有顺应环境变化，积极投身到企业经营模式重建才会在调整期结束后获得更大的发展。可喜的是，我们在包装主业方面的各项调整已广泛铺开，并走在了行业的前面。
3、 公司内部的调整依然没有结束
07年我们的调整工作没有全面达标，而且我们又要开始08年的调整工作部署，这对我们的毅力和能力都是一个不小的考验。
在08年初我们立即要开始的调整工作主要有：
⑴ 市场第二轮涨价工作的迅速开展；
⑵ 原材料调整告一段落后的供应商管理，保障产销目标的实现；
⑶ 生产技术水平的提升和技术创新能力的建设；
⑷ 财务围绕资金管理的新体系建设等。
4、 市场销售形势不容乐观
08年我们对销售额确定的是持平求利保资金的目标要求，可变性的因素也很多，对我们既要涨价又要维系客户很不利。比如：
⑴、市场涨价虽已成为各企业的共识，但实际的情况却是“涨声大于涨升”，很多企业依然没有坚定的进行自救工作，跟风普遍，甚至低价接订单屡屡发生；
⑵、原材料的采购保证持续数月告急，经常发生公司核心客户无纸可用的情况；
⑶、一些基础管理出现了松懈甚至退步的情况；
⑷、市场价格上涨后客户对我们的要求就提高了，但我们的系统保障力没有随之提高。
七、2008年的经营方针和目标
1、 经营方针
08年的经营方针可以概括为四个字：减速求稳。
减速：总体产值保持07年的水平，局部以西昌丰泰发挥新建公司优势，实现产销大幅增长目标，但以绵阳丰泰为主的三个子公司以调整为主缩减规模，减少一定产销量来提升利润。
求稳：适应宏观环境和行业发展趋势，内部调整与外部调整均衡推进，以资金安全、企业健康发展为核心开展经营工作。
2、 经营目标
⑴、产值2个亿，市场涨价目标400万，力争利润实现保平争赢；
⑵、推行利润中心模式，全面在产供销系统实现模拟利润结算；
⑶、资金安全性和企业健康性指标提升。
八、2008年的经营策略
1、 主要经营策略
07年四季度大力推进的市场调整和采购调整，单从盈利能力上考量，依然是不完整的。在减速求稳的经营方针指导下，我们确定08年的经营策略是：调整与创新结合，转变与提升并举。
⑴、调整：营销战略模式实施转型和采购保障模式迅速建立；
⑵、创新：在技术水平、融资平台、外部资源创收这三个方面大力实施创新工程；
⑶、转变：在子公司以现场管理为体现的生产控制和中基层选人、用人模式上大力转变；
⑷、提升：以五个推进点来提升管理团队的经营能力，这五个推进点是：计划控制、工作效率、团队管理、执行力和企业文化。
2、 各职能战略
总结07年的一些工作经验教训，当调整工作进入到更深的层次时，内部生产运营、物流管理等方面就决定着最终的调整效果，因此，我们从整体统筹角度制定各职能战略，如下：
⑴、生产：提高成本控制水平，在工艺和技术上以创新实现突破；
⑵、采购；稳定供货渠道，提升采购管理水平；
⑶、营销：以涨价带动营销模式的转型，牢牢抓住核心客户；
⑷、人力资源：继续提升人均效益，创新子公司中基层干部选拔和培养机制；
⑸、财务：以资金流为核心全面保障集团公司经营性资金安全；
⑹、行政：建立集团与各子公司的信息反馈体系和新的考评体系。
回顾过去的一年，可以说2007年是丰泰包装主业的标志性年度，一路高歌之后遇到了很多突发难题，我们不仅仅是在行业危机时刻制止了经营利润的大幅下滑，更重要的是学会了一种应对危机的思维，锻炼了战胜危机的能力，夯实了未来三年包装主业腾飞的基础。我们深信，凤凰只有浴火才能重生，
2008年定能战胜一切困难，创造属于我们的精彩！
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⑦ 人力资源管理的内部环境各因素的内涵分别是指什么
在推动人力资源管理外包的发展中, 除了市场方面的因素外包,企业内部的因素也是推动人力资源管理外包发展的重要推动力。
1.企业人力资源管理职能的转变对管理外包产生需求
随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系,通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案,确保突出经营重点和提高绩效,以提高企业竞争力。通过选择性的外包人力资源管理职能,能够使内部的人力资源管理更加专注于战略职能的管理,从而为企业获取竞争会上的优势。
2.高水平专业化的服务获得
在国内一些企业,特别是中小型的企业中,往往没有专门的人力资源管理部门,也缺乏专业的人力资源管理人员,其人力资源管理方法的规范性和专业化程度都很低。这种低水平、非专业化的人力资源管理模式无法满足企业在激烈的市场中,生存和发展的需求。而由于受到企业实力和规模的限制,这些企业往往无法通过内部的努力来获取高水平的人力资源管理服务。因此通过外包的方式由专业人力资源服务商来管理企业内部人力资源管理业务,能够在很短的时间能提高企业人力资源管理水平和规范化程度。这种花费成本不高,同时又能够改善企业内部人力资源管理水平的模式,对于很多企业来说,还是相当有吸引力的。
外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术,而且外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
3.集中管理资源与提升企业核心业务的需求
企业对发展核心业务和核心竞争力越来越重视。越来越多的企业所有者认识到,他们不可能所有的业务领域都达到全球领先。这样使得他们不得不把企业的主要资源集中于能够产生核心竞争力的业务以及能够为企业直接创造价值的业务上,比如客户服务和创新;把一些次要的业务如福利管理,交给其它一些企业来完成,而企业的这些非核心业务可能就是其它企业的核心业务。
虽然业务外包的原因不仅仅是为了增强企业的核心能力,但是降低成本、分散风险。学习与创新的目标达成之后,企业的核心能力也就相应提高。因此,企业进行业务外包,推进了企业核心能力的提高。同时,企业核心能力提高说明企业在各个环节上都管理控制到位、各项分工明确,也能说明企业外包程度较高。
4.降低人力资源管理成本
降低管理成本能够帮助企业提高经济效益。企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润,因此,企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高,那么外包肯定失去了意义。由于外包管理改善了人力资源管理的职能,组织可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台,公司的人力资源管理成本自是下降不少。
降低成本是企业业务外包的首要动机。外包企业比垂直一体化企业经常能够获得成本优势,通过外包可以降低生产成本和降低设备和资产的投资,生产能力投资的减少降低了混合成本,导致更低的盈亏平衡点,短期成本的快速改善强化了外包决策,外包在短期提高企业经济效益方面是一个有吸引力的方法。尽管目前我国企业开展人力资源管外包的现象还不是很普遍,真正具备高专业化服务水平的人力资源管服务商还不多。但是随着市场需求的增长,人力资源服务外包市场也在出现着一些新的变化。因此,我国企业必须充分重视人力资源管理外包,重重视其内部动因,从而把握发展机遇,提升企业的核心竞争力。
⑧ 企业的营销活动应遵循什么营销观念。。。。
市场营销观念是指企业进行经营决策，组织管理市场营销活动的基本指导思想，也就是企业的经营哲学。它是一种观念，一种态度，或一种企业思维方式。
企业持有什么样的营销观念要具体看企业的经营战略和目标，应当与企业所处的环境相适应，要跟得上环境的变化与发展，落后的观念必然导致决策的偏差与失误，从而影响企业的经营与发展。
市场营销观念的演变经历了几个阶段：
（一）生产观念
盛行于19世纪末20世纪初。该观念认为，消费者喜欢那些可以随处买到和价格低廉的商品，企业应当组织和利用所有资源，集中一切力量提高生产效率和扩大分销范围，增加产量，降低成本。显然，生产观念是一种重生产、轻营销的指导思想，其典型表现就是“我们生产什么，就卖什么”。以生产观念指导营销活动的企业，称为生产导向企业。
（二）产品观念
是与生产观念并存的一种市场营销观念，都是重生产轻营销。产品观念认为，消费者喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品。因此，企业管理的中心是致力与生产优质产品，并不断精益求精，日志完善。在这种观念的指导下，公司经理人常常迷恋自己的产品，以至于没有意识到产品可能并不迎合时尚，甚至市场正朝着不同的方向发展。他们在设计产品时只依赖工程技术人员而极少让消费者介入。
（三）推销观念
产生于资本主义经济由“卖方市场”向“买方市场”的过渡阶段。盛行于20世纪30—40年代。推销观念认为，消费者通常有一种购买惰性或抗衡心理，若听其自然，消费者就不会自觉的购买大量本企业的产品，因此企业管理的中心任务是积极推销和大力促销，以诱导消费者购买产品。其具体表现是：“我卖什么，就设法让人们买什么”。执行推销观念的企业，称为推销导向企业。在推销观念的指导下，企业相信产品是“卖出去的”，而不是“被买去的”。他们致力于产品的推广和广告活动，以求说服、甚至强制消费者购买。
（四）市场营销观念
是以消费者需要和欲望为导向的经营哲学，是消费者主权论的体现。形成于20世纪50年代。该观念认为，实现企业诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，一切以消费者为中心，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。
市场营销观念的产生，是市场营销哲学的一种质的飞跃和革命，它不仅改变了传统的旧观念的逻辑思维方式，而且在经营策略和方法上也有很大突破。它要求企业营销管理贯彻“顾客至上”的原则，将管理重心放在善于发现和了解目标顾客的需要，并千方百计去满足它，从而实现企业目标。因此，企业在决定其生产经营时，必须进行市场调研，根据市场需求及企业本身条件选择目标市场，组织生产经营，最大限度地提高顾客满意程度。
五）社会营销观念
是以社会长远利益为中心的市场营销观念，是对市场营销观念的补充和修正。
从20世纪70年代起，随着全球环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日益严重，要求企业顾及消费者整体利益与长远利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的理论及观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念等。其共同点都是认为，企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消费者和整个社会的长远利益。这类观念统称为社会营销观念。
现代市场营销观念与传统观念的区别
1、生产观念、产品观念、推销观念一般称之为旧观念，是以企业为中心、以企业利益为根本取向和最高目标来处理营销问题的观念；
2、市场营销观念与社会营销观念称之为新观念，分别称为以消费者为中心的顾客导向观念和以社会长远利益为中心的社会导向观念。
现代市场营销观念的新领域
一、创造需求的营销观念
现代市场营销观念的核心是以消费者为中心，认为市场需求引起供给，每个企业必须依照消费者的需要与愿望组织商品的生产与销售。几十年来，这种观念已被公认，在实际的营销活动中也倍受企业家的青睐。然而，随着消费需求的多元性、多变性和求异性特征的出现，需求表现出了模糊不定的“无主流化”趋势，许多企业对市场需求及走向常感捉捕不准，适应需求难度加大。另外，完全强调按消费者购买欲望与需要组织生产，在一定程度上会压抑产品创新，而创新正是经营成功的关键所在。为此，在当代激烈的商战中，一些企业总结现代市场营销实践经验，提出了创造需求的新观念，其核心是指市场营销活动不仅仅限于适应、刺激需求，还在于能否生产出对产品的需要。
日本索尼公司董事长盛田昭夫对此进行了表述：“我们的目标是以新产品领导消费大众，而不是问他们需要什么，要创造需要。”索尼公司的认识起码有三方面是新颖的：
其一，生产需要比生产产品更重要，创造需求比创造产品更重要；
其二，创造需要比适应需要更重要，现代企业不能只满足于适应需要，更应注重“以新产品领导消费大众”；
其三，“创造需求”是营销手段，也是企业经营的指导思想，它是对近几十年来一直强调“适应需求”的市场营销观念的发展。
二、关系市场营销观念
关系市场营销观念是较之交易市场营销观念而形成的，是市场竞争激化的结果。传统的交易市场营销观念的实质是卖方提供一种商品或服务以向买方换取货币，实现商品价值，是买卖双方价值的交换，双方是一种纯粹的交易关系，交易结束后不再保持其它关系和往来。在这种交易关系中，企业认为卖出商品赚到钱就是胜利，顾客是否满意并不重要。而事实上，顾客的满意度直接影响到重复购买率，关系到企业的长远利益。由此，从八十年代起美国理论界开始重视关系市场营销，即为了建立、发展、保持长期的、成功的交易关系进行的所有市场营销活动。它的着眼点是与和企业发生关系的供货方、购买方、侧面组织等建立良好稳定的伙伴关系，最终建立起一个由这些牢固、可靠的业务关系所组成的“市场营销网”，以追求各方面关系利益最大化。这种从追求每笔交易利润最大化转化为追求同各方面关系利益最大化是关系市场营销的特征，也是当今市场营销发展的新趋势。
关系市场营销观念的基础和关键是“承诺”与“信任”。承诺是指交易一方认为与对方的相处关系非常重要而保证全力以赴去保持这种关系，它是保持某种有价值关系的一种愿望和保证。信任是当一方对其交易伙伴的可靠性和一致性有信心时产生的，它是一种依靠其交易伙伴的愿望。承诺和信任的存在可以鼓励营销企业与伙伴致力于关系投资，抵制一些短期利益的诱惑，而选择保持发展与伙伴的关系去获得预期的长远利益。因此，达成“承诺———信任”，然后着手发展双方关系是关系市场营销的核心。
三、绿色营销观念
绿色营销观念是在当今社会环境破坏、污染加剧、生态失衡、自然灾害威胁人类生存和发展的背景下提出来的新观念。八十年代以来，伴随着各国消费者环保意识的日益增强，世界范围内掀起了一股绿色浪潮，绿色工程、绿色工厂、绿色商店、绿色商品、绿色消费等新概念应运而生，不少专家认为，我们正走向绿色时代，下个世纪将是绿色世纪。在这股浪潮冲击下，绿色营销观念也就自然而然地相应产生。
绿色营销观念主要强调把消费者需求与企业利益和环保利益三者有机地统一起来，它最突出的特点，就是充分顾及到资源利用与环境保护问题，要求企业从产品设计、生产、销售到使用整个营销过程都要考虑到资源的节约利用和环保利益，做到安全、卫生、无公害等，其目标是实现人类的共同愿望和需要——资源的永续利用与保护和改善生态环境。为此，开发绿色产品的生产与销售，发展绿色产业是绿色营销的基础，也是企业在绿色营销观念下从事营销活动成功的关键。
四、文化营销观念
文化营销观念是指企业成员共同默认并在行动上付诸实施，从而使企业营销活动形成文化氛围的一种营销观念，它反映的是现代企业营销活动中，经济与文化的不可分割性。企业的营销活动不可避免地包含着文化因素，企业应善于运用文化因素来实现市场制胜。
在企业的整个营销活动过程中，文化渗透于其始终。一是商品中蕴含着文化，商品不仅仅是有某种使用价值的物品。同时，它还凝聚着审美价值、知识价值、社会价值等文化价值的内容。“孔府家酒”之所以能誉满海外，倍受海外华人游子的青睐，不仅在于它的酒味香醇，更在于它满足了海外华人思乡恋祖的文化需要。日本学者本村尚三郎曾说过，“企业不能象过去那样，光是生产东西，而要出售生活的智慧和欢乐”，“现在是通过商品去出售智慧、欢乐和乡土生活方式的时代了”。二是经营中凝聚着文化。日本企业经营的成功得益于其企业内部全体职工共同信奉和遵从的价值观、思维方式和行为准则，即所谓的企业文化。营销活动中尊重人的价值、重视文化建设、重视管理哲学及求新、求变精神，已成为当今企业经营发展的趋势。美国IBM公司“尊重个人，顾客至上，追求卓越”三位一体的价值观体系；日本松下公司“造物之前先造人”的理念；瑞士劳力士手表“仁心待人，严格待事”的座右移，等等，充分说明了企业文化的因素是把企业各类人员凝集在一起的精神支柱，是企业在市场竞争中赢得优势的源泉和保证。
五、整体营销观念
1992年美国市场营销学界的权威菲利普·科特勒提出了跨世纪的营销新观念———整体营销，其核心是从长远利益出发，公司的营销活动应囊括构成其内、外部环境的所有重要行为者，它们是：供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般大众。前四者构成微观环境，后六者体现宏观环境。公司的营销活动，就是要从这十个方面进行。
（一）供应商营销：对于供应商，传统的作法是选择若干数目的供应商并促使他们相互竞争。现在越来越多的公司开始倾向于把供应商看作合作伙伴，设法帮助他们提高供货质量及其及时性。为此，一是要确定严格的资格标准以选择优秀的供应商；二是积极争取那些成绩卓著的供应商使其成为自己的合作者。
（二）分销商营销：由于销售空间有限，分销商的地位变得越来越重要。因此，开展分销商营销，以获取他们主动或被动支持成为制造商营销活动中的一项内容。具体来讲，一是进行“正面营销”，即与分销商展开直接交流与合作；二是进行“侧面营销”即公司设法绕开分销商的主观偏好，而以密集广告、质量改进等手段建立并维持巩固的顾客偏好，从而迫使分销商购买该品牌产品。
（三）最终顾客营销，这是传统意义上的营销，指公司通过市场调查，确认并服务于某一特定的目标顾客群的活动过程。
（四）职员营销：职员是公司形象的代表和服务的真实提供者。职员对公司是否满意，直接影响着他的工作积极性，影响着顾客的满意，进而影响着公司利润。为此，职员也应成为公司营销活动的一个重要内容。职员营销由于面对内部职工，因而也称“内部营销”。它一方面要求通过培训提高职员的服务水平，增强敏感性及与顾客融洽相处的技巧；另一方面，要求强化与职员的沟通，理解并满足他们的需求，激励他们在工作中发挥最大潜能。
（五）财务公司营销：财务公司提供一种关键性的资源——资金，因而财务公司营销至关重要。公司的资金能力取决于它在财务公司及其它金融机构的资信。因此，公司需了解金融机构对它的资信评价，并通过年度报表、业务计划等工具影响其看法，这其中的技巧就构成了财务公司营销。
（六）政府营销：所有公司的经济行为都必然受制于一系列由政府颁布的法律。为此，开展政府营销，以促使其制订于己有利的立法、政策等，已成为众多公司营销活动中的内容。
（七）同盟者营销：因为市场在全球范围的扩展，寻求同盟者对公司来说日益重要。同盟者一般与公司组成松散的联盟，在设计、生产、营销等领域为公司的发展提供帮助，双方并建立互惠互利的合作关系。如何识别、赢得并维持同盟者是同盟者营销需要解决的问题，须根据自身实际资源状况和经营目标加以选择，一旦确定，就设法吸引他们参加合作，并在合作过程中不断加以激励，以取得最大的合作效益。
（八）竞争者营销：通常的看法，认为竞争者就是与自己争夺市场和盈利的对手。事实上，竞争者可以转变为合作者，只要“管理”得当，这种对竞争者施以管理，以形成最佳竞争格局、取得最大竞争收益的过程就是“竞争者营销”。
（九）传媒营销：大众传媒，如广播、报刊、电视等直接影响公司的大众形象和声誉，公司甚至得受它摆布。为此，传媒营销的目的就在于鼓励传媒作有利的宣传，尽量淡化不利的宣传。这就要求一方面与记者建成良好的关系，另一方面要尽量赢得传媒的信任和好感。
（十）大众营销：公司的环境行为者中最后一项是大众，公司逐渐体会到大众看法对其生存与发展有至关重要的影响。为获得大众喜爱，公司必须广泛搜集公众意见，确定他们关注的新焦点，并有针对性地设计一些方案加强与公众的交流。如资助各种社会活动、与大众进行广泛接触、联系等。
附：市场营销十大新理念
现代市场竞争越来越激烈，企业如何在市场中赢得竞争优势，争取到多的顾客，击败竞争者，掌握一些新的营销思想是非常必要的。文中对目前中外流行的各种营销方式进行了全面、详尽的介绍，这正为想要在市场中有一番作为的企业提供了一个良好的参考。
知识营销
知识营销指的是向大众传播新的科学技术以及它们对人们生活的影响，通过科普宣传，让消费者不仅知其然，而且知其所以然，重新建立新的产品概念，进而使消费者萌发对新产品的需要，达到拓宽市场的目的。随着知识经济时代的到来，知识成为发展经济的资本，知识的积累和创新，成为促进经济增长的主要动力源，因此，作为一个企业，在搞科研开发的同时，就要想到知识的推广，使一项新产品研制成功的市场风险降到最小，而要做到这一点，就必须运作知识营销。
比尔·盖茨的“先教电脑，再卖电脑”的做法是典型的知识营销。他斥资2亿元，成立盖茨图书馆基金会，为全球一些低收入的地区图书馆配备最先进的电脑，又捐赠软件让公众接受电脑知识。再比如，上海 交大昂立(行情 股吧)公司开展的“送你一把金钥匙”科普活动，通过在社区举办科普讲座，向市民赠送生物科学书籍，举办科普知识竞赛等，提高了市民的科学健康理念，引发了人们对生物科技产品的需求，达到了其他任何形式的产品营销所达不到的目的，使微生态试剂市场在短短的10年间，从零发展到如今近百亿元，创造了广阔的市场。
网络营销
就是利用网络进行营销活动。当今世界信息发达，信息网络技术被广泛运用于生产经营的各个领域，尤其是营销环节，形成网络营销。商户在电脑网络上开设自己的主页，在主页上开设“虚拟商店”，陈列其商品，顾客通过网络可以进入到虚拟商店，挑选商品，下订单，支付都可以在网上完成，商户接到订单就送货上门。同样通过网络顾客可以将自己的意见反馈到生产过程中，这样生产者可以根据消费者的需求和品味进行生产，这一方面提高了生产者和消费者之间的协调与合作水平，另一方面又可以降低企业产品生产的“互动成本”。比如通用汽车公司别克汽车制造厂，让客户自己设计所喜欢的车型，并且可以由客户自己选择车身、车轴、发动机、轮胎、颜色及车内结构。客户通过网络可以看到自己选择的部件组装出来的汽车的样子，并可继续更换部件，直到客户满意为止。这种营销方式在现代市场条件下运用得越来越普遍。据国际电信联盟统计显示，全球网络商业的营业额，1997年达到500亿美元，网上广告业务达9.065亿美元，是1996年3倍多。在美国网上服务商ISP大约有1200家，全美500家最大的公司已有半数在网上开展经营，中小企业不计其数。网络营销可以促进企业通过网络快速地了解市场动向和顾客需求，节省中间环节，降低销售成本。我国企业在这方面也应该行动起来，大力开展网上交易。
绿色营销
是指企业在整个营销过程中充分体现环保意识和社会意识，向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的商品和服务，并采用无污染或少污染的生产和销售方式，引导并满足消费者有利于环境保护及身心健康的需求。其主要目标是通过营销实现生态环境和社会环境的保护及改善，保护和节约自然资源，实行养护式经营，确保消费者使用产品的安全、卫生、方便，以提高人们的生活质量，优化人类的生存空间。
实施绿色营销战略，需要贯彻“5R”管理原则，即研究（Research）：重视研究企业对环境污染的对策；减少（Rece）：减少或消除有害废弃物的排放；循环（Recycle）：对废旧物进行回收处理和再利用；再开发（Rediscover）:变普通产品为绿色产品；保护（Reserve）：积极参与社区的环保活动，树立环保意识。实施绿色营销是国际营销战略的大趋势，我国企业在这方面应该有一个清醒的认识，并积极付诸行动。据有关方面统计，我国有数百个品种、价值50多亿美元的出口产品将因臭氧层的有关国际公约而被禁止生产和销售，有40多亿美元的出口产品将因主要贸易对象国实施环境标志而面临市场准入问题。针对这种情况，企业要以绿色营销组合的观念和方式去组织生产和销售活动，采用ISO4000系列标准组织生产，并及时了解目标市场的有关绿色信息、发展动向、新技术和新方法，不断调整企业活动加以适应。
个性化营销
即企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位，企业与市场逐步建立一种新型关系，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为个人化的联系，及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务，顾客根据自己需求提出商品性能要求，企业尽可能按顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品味，并应用信息，采用灵活战略适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。这有利于节省中间环节，降低销售成本。不仅如此，由于社会生产计划性增强，资源配置接近最优，商业出现“零库存”管理，企业的库存成本也节约了。
创新营销
创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新和营销技术的创新，要做到这一点，市场营销人员就必须随时保持思维模式的弹性，让自己成为“新思维的开创者”。创新的意义就在于先进，而不仅在于别人没有，而且一旦发现是一种新技术，就要及时捕捉，以免错过时机。例如，在美国新泽西洲有一家制造引爆器的市得利公司，发明了一种撞击瞬间膨胀的空气袋，可装置在汽车方面盘上，保护汽车驾驶人，当他们向美国通用汽车推销这种产品时，却因为不是汽车业的同行而遭拒绝。后来，日本丰田买下了它的技术，制造成本是50美元，而现在美国三大汽车厂——通用、福特、克莱斯所采用的空气袋，最低成本却在500到600美元之间。可见接受一种新产品时也要有新观念。
整合营销
这是欧美90年代以消费者为导向的营销思想在传播领域的具体体现，起步于90年代，倡导者是美国的舒尔兹教授。这种理论是制造商和经销商营销思想上的整合，两者共同面向市场，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，联合向消费者开展营销活动，寻找调动消费者购买积极性的因素，达到刺激消费者购买的目的。该理论主张用4C取代传统的4P。4C的涵义是，Customer（顾客的需求和期望），Cost（顾客的费用），Convenience（顾客购买的方便性），Communication动皿（顾客与企业的沟通）。运用整合营销的原则是为了控制消费者的心理转变过程，目标是使消费者对公司产品产生信任的心理感觉而购买公司的产品。这种营销有效地克服了制造商和经销商各行其是，各自为战的弊端。如英特尔公司非常注重其产品的经销商——电脑公司及软硬件商的密切合作，IBM、微软公司都是其合作伙伴。
消费联盟
以消费者加盟和企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。具体做法是指某个营销主体以自愿人会的方式吸纳消费者加盟消费，消费者取得该主体及其行销网络的消费资格，营销主体将消费者在其行销网络中的累计消费金额折算成消费积分，然后根据消费者积分的多少，按一定比例给予消费者回报的一种营销方式。消费联盟的实质是，通过上述这种营销机制组建一种各方面联系密切、利益共享的合作型行销网络，培养固定的消费群体，建立一种稳定的、人性化的产权关系，将传统营销方式中由中间商瓜分的利润通过消费者的重复消费、规模消费而直接回馈给消费者，从而达到提升消费者权益，满足消费者需求的宗旨及精神。这种营销方式的好处在于，协同运作，利益共享，有利企业间建立一种长期稳定的合作关系；利益回馈有利建立一支忠实的消费者群体；资源共享，有利节省营销费用；产销合一，有利提高营销效率。
连锁经营渠道
这是一种纵向发展的垂直营销系统，是由生产者、批发商和零售商组成的统一联合体，它把现代化工业大生产的原理应用于商业经营，实现了大量生产和大量销售相结合，对传统营销渠道是一种挑战。传统渠道中，各分销商都同时承担买卖两个职能，连锁经营中，这两种职能由总部和分店分别承担，总部集中进货不仅可取得价格优势，增加竞争实力，采购者还可以在实践中不断提高选购商品的准确性和科学生，而各分店则既能享受到集中进货带来的低成本优势，还可集中精神从事销售业务，并能利用深入消费腹地的特点与消费者建立密切的情感纽带，及时了解变化趋势，以供总部作为进货依据。
大市场营销
大市场营销是对传统市场营销组合战略的不断发展。该理论由美国营销学家菲利浦·科特勒(博客)提出，他指出，企业为了进入特定的市场，并在那里从事业务经营，在策略上应协调地运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段，以博得外国或地方各方面的合作与支持，从而达到预期的目的。大市场营销战略在“2P”的基础上加上“2P”即权力（Power）和（Pubilication）公共关系，从而把营销理论进一步扩展。
综合市场营销沟通
这是一种市场营销沟通计划观念，即在计划中对不同的沟通形式，如一般性广告、直接反应广告、销售促进、公共关系等的战略地位作出估计，并通过对分散的信息加以综合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的及最大程度的沟通。这种沟通方式可以带来更多的信息及更好的销售效果，它能提高公司在适当的时间、地点把适当的信息提供给适当的顾客的能力。一项研究表明，在美国大型消费品公司中上层管理人员及市场营销人员有70％赞赏综合市场营销沟通这一观念，认为是提高传播效果的一种途径。
⑨ 如何降低企业成本优化企业经营环境
一是抓好政策出台，出台扶持新政策和汇编现有惠企政策；
二是抓好动员宣讲，内利用手机报、微信等多容种形式加以宣传中央、省、市和区各级优惠政策，更好地将政策红利转化为企业红利；
三是抓好联企服务，开展领导挂点联系企业、机关干部下企业、专家精准帮扶和产业链对接帮扶等活动；
四是抓好破解难题，建立及时受理、台账管理和分类处理等工作机制，尽快解决问题；
五是抓好督查考核，强化督查落实、总结评估和考核问效。从而切实提高专项行动的质量和水平，提升企业盈利能力，促进全区经济持续健康发展，确保实现全区“十三五”开局之年和新工业十年行动的良好开局。
⑩ 销售和利润增长的主要原因是什么
销售和利润增长的主要原因：
一、销售收入增加的因素：
其一，产品销售价格增加，体现在如下几个方面：
1、产品结构调整，如产品品种、产品质量、产品包装等的变化，对市场的影响，影响价格的提高。
2、新产品开发，新品上市，产品附加值提高，影响产品销售价格的提高。
其二，产品销售数量增加，其增加的原因主要表现在，市场运营机制和运营模式适合市场要求，以及市场开拓能力强等，使得销售数量增加，所带来销售收入的变化。
其三，销售结构调整，如市场细分，市场区域变化，以及相应的销售政策对其影响，致使销售收入增加。
二、利润增加的主要原因
其一，销售收入增加对利润的影响，产品销售价格、产品销售数量、产品销售结构等综合因素的变化。如销售政策、市场结构、团队建设、宏观环境等。
其二，产品生产成本变动对总成本的影响，表现在：
1、产品产量高，可以摊薄固定成本，使单位生产成本降低
2、产品结构对生产成本的影响，体现在低成本产品的占比较大，使单位生产成本降低
3、产品单位生产成本降低对总成本的影响，这也是产品在市场上能否有竞争力的表现。影响单位生产成本的因素很多，主要表现在如下几个方面：
原辅材料的配比，
原料和辅助材料的消耗
原料和辅助材料的采购价格
人员工资和附加费
燃料和动力费的价格和消耗
车间经费等
其三，期间费用（销售费用、管理费用和财务费用）的降低
其四，投资收益的增加
除此之外，还有资产的使用和管理状况，资金周转速度，货款回收能力等。利润是反映企业经营能力的综合指标，影响的因素很多。