为什么设备管理的重点是保养

㈠ 什么叫设备管理的自主保养

什么叫设备管理的自主保养
对设备基本维护、使用操作规范和预防维修
第一步：初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助於操作人员对设备产生爱护之心。
第二步：发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难於维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
第三步：编写清扫、加油基准
根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
第四步：综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。
第五步：自主检查
在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。
第六步：整理、整顿
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形像。
本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对像，尽量简化。
所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易於遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。
第七步：自主管理的彻底化
通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。

㈡ 为什么机械设备要保养如纠偏系统

设备维修是为保持、恢复以及提升设备技术状态进行的技术活动。其中包括保版持设备良好技术状权态的维护、设备劣化或发生故障后恢复其功能而进行的修理以及提升设备技术状态进行的技术活动。

常出现的设备问题主要有：磨损、腐蚀、渗漏、冲击、冲刷、结垢、变形等等，因各种行业设备多种多样，表现形式也呈现多样化。传统维修方式主要有：润滑、补焊、机加工、报废更新、误差调正、垢质清洗等。

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机械设备维护保养的等级：

一级保养，主要内容是：普遍地进行拧紧、清洁、润滑、紧固，还内要部分地进行调整。日常保养和一级保养一般由操作工人承担。

二级保养。主要内容包括内部清洁、润滑、局部解体检查和调整。

三级保养。主要是对设备主体部分进行解体检查和调整工作，必要时对达到规定磨损限度的零件加以更换。此外，还要对主要零部容件的磨损情况进行测量、鉴定和记录。二级保养、三级保养在操作工人参加下，一般由专职保养维修工人承担。

㈢ 保养为什么不能由设备管理人员负责

如果设备管理人员具备相关职业资格那就没有什么不可以的。

㈣ 企业如何做好设备自主保养TPM管理自主保养重点有哪些

自主保养为了能够让设备得到更好的维护，是TPM管理的核心，把保养变成员工的习惯，以下是关于自主保养的十一个重点：
1、导入教育与部门间的协调在实施自主保养的步骤以前，关于TPM的展开内容与自主保养的责任，对于有关联的所有部门及从高阶至第一线监督人员均实施彻底的教育，而保养、设计、生产技术、人事、总务、财务部门等相关的所有部门，对于生产部门应提供何种的援助、协助，由各管理者(经理、课长)间，作充分的研商，以求得大家的同意。
2、圈活动主体(各阶层别)
将活动的主体，放在全员参加的重复小集团组织，重点是让圈领导者与职务上之编制一致。
所谓小集团组织，是生产线组职的互补，它可提供由下向上(BOTTOMUP)的功能，并以自由活泼的气氛为基础从事运营推动，分别达成各阶层别，圈任务的一种组织。
这种组织的编制为，以第一线的班长(领导者)为中心，组成TPM圈，其圈成员太多时，再成立次一级小圈，使成员保持在5~6人。
各阶层别的小集团领导者，则扮演连结上下小集团之角色。此种组织，称为“全员参加的重复小集团组织，此种组织，在最上位之推行委员会设置事务局。并视其必要设置专门委员会，而在种阶层的小集团，则设置推行PM责任人员，以让TPM推行业务顺利化。
3、职务主导型实践主义
在自主保养所从事一切作业，须于使大家彻底认识“是属于本身工作之一”的事实。由于有些管理者以为自主保养是自主管理的活动，所以在工作上放任其下属自主性，而在地的管理人员不能责备等，其实这是管理人员的误解所致，因为此活动为职务所推行工作的一部份，而非以自主的名义，任由圈员推行的工作。
干部要在工厂中以身作则亲自弄脏双方，追求圈成员的活性化，力行设备的点检、维护等日常保养，所以对于这些基础的改善活动必须以职务示范，主动积极地推行。在此，将由下至上与由上至下的环境予以组织化，而且不要管任何的形式与理由，着重于亲身的体会，由干部率先示范，整理环境，展开活动。
4、示范线(机台)之示范
在经理、课长阶层看不到活力的企业，倒不如说它是缺少活性化，此项活动的先决条件是以职务主导由干部率先示范，所以其成败取决于经理、课长能否发挥其指导力，也就是在现场物架构下，将自主保养活动透过示范设备作具体地展开，以此了解自主保养的精髓，并培养对下属的指导能力。另外，也可以透过示范机台，由圈内成员亲身体会，以求将来水平展开时更具效果。
5、步骤方式
管理干部都有这种经验，一次做很多事情反而不能把事情做好，所以须集中火力在重点业务，自主保养也相同，比起遥远的目标，近的目标较易达成而且容易突破，因此，对于自主保养活动，将整体分为事先准备与七个步骤进行，如此，可使自主保养在一个步骤彻底完成，且达到水平后，再向下一步骤展开，以确立完成每一步骤的信心与对于下步骤发挥挑战的精神，这就是展开自主保养的步骤方式。
6、各步骤的诊断
管理者，幕僚人员对于自主保养的各步骤是否达到合格水平，可透过现场现物加以诊断，同时应认清诊断为培养圈的水平最有效途径。再确认每个步骤的目的，有无具备实际上的必要的技能以及确认其改善的过程，并指导其提高管理能力，而不要只是指摘其问题点。
7、传达教育
在自主保养活动中，教育为重要项目之一，必须使全员体会知识与技能之重要性。因为对每一阶层别，其程度各不相同，所以实施教育的方法，也要能够适合他们。经过研究后，以「传达教育方式」最为恰当，它是一种「经过学习而后教导」的一种哲学，不但适用于自主保养教育且适用于各种教育。在自主保养推行方面，乃由领导者接受基础性的教育，而为了使操作员了解其内容，在此采用了十分钟教育(One-pointLesson方式实施传达教育。由于要使部属了解，所以自己需要更加了解，因此配合其目的制作让人易于了解的教材。以下为其分类，可加以活用。
(1)、基础知识：从原本应该知道的事来看其是否真正知道的观点，为了补充其知识之不足而制作之教材。
(2)、故障实例：从知识技能上「是什么才引起故障?」的观点，教导不再引起故障情况为重点。
(3)、改善实例：从对于不正常状况，采取根本上的对策之观点，制作改善的结果，成果实例的作法及想法，如何水平的展开等改善案例。
8、成功的体验
感受参与的满足感，以累积更多的成功案例是为重点，所以即使手脏双手，也要找出更多的缺陷，并由自己检讨缺陷的原因，再改善复原，并呈现成果，感受达成的成就感，由于，以往从未如此做过，因此会很辛苦，其中最重要的过程中，是构思如何去克服超越辛苦的智慧出现，俗语说「三个臭皮匠胜过一个诸葛亮」，因此在小集团圈内会有各种的智慧出现，其次，对于现象疑问的产生，要以科学的，创造性为出发点，只要有心克服辛劳并立即行动，将会成为一种触媒，而促使一个创造性丰裕的集团诞生。
另一方面为了使小集团更加活泼并具体的提高每个人的改善能力，以呈现实质上的成果，可以将个别改善主题加以提示，透过挑战与创造的场合，使其追求自我的实现。
由于个别改善为呈现每个人的改善意愿与降低损失达成显著成果的活动，因此，从自主保养活动的第2步骤开始，完成选定主题的工作。至于在准备阶段应选定何种主题?则须于决定收集何种资料等，因此在第2步骤以前确实掌握现状，明确问题点，透过第2步骤进行改善，然后持续地推行改善工作。
9、在圈活动的个别改善主题之想法
在圈活动的个别改善活动，从“阶层别业务的维持与改善”的比例观之，个别改善领域自然而然地受到限定，因此，对于末端圈所选的个别改善主题，应弄清楚改善的必要性以及活性化的成长水平等并加以指导为重点。
个别改善活动的分担须以其职务相对应的主题为基本，而圈亦须于选定与圈相对应的主题。
10、由本人决定应遵守事项
清扫、给油、点检、操作、整理整顿等的标准、基准，透过圈活动由自己制作，使其体会自主管理的能力。
11、迅速的工程处理
经自主保养活动所摘出不正常情况的处置及改善项目的实施，必须迅速地处理。这些工程大部份由保养部门经手处理，然而保养部门除自己部门所计划工程外尚需处理自主保养委托的庞大工程，因此，可以设想其负担相当地沉重。然而，如果不能迅速地处理来自主保养的委托工程，则实际情况无法好转，不但会使自主保养毫无进展，连圈活动亦不能活性化。
因此，保养部门应考虑处理工程的效率化，对于人员编制及轮班，再作检讨，利用加班、假日上班、或外包等方式迅速地处理。
TPM管理主张企业员工对设备进行自主维护保养，它能够降低设备的故障率，延缓其使用寿命，还能够降低设备的维修费用，在一定程度上也降低了企业成本。

㈤ 谈谈如何加强设备维护保养

龙潭水泥有限公司是集团公司水泥产业的小企业。在设备管理中我们坚持以提高设备运转率为重点、以强化设备维护保养为主线、以全面提升管理水平为目标
，遵循“学习、调整、总结、提升”的管理思路，强化四个管理，全方位开展设备升级达标活动。提高了设备的运转率和出力率，为水泥产量超历史，管理上水平提供了保障。
强化基础，确立标准，建立机制
设备维护保养必须从基础管理抓起，一是量化设备维护保养指标，二是确立工作标准，
考核机制，加大考核力度。在设备管理中设备维护保养只是个概念，如何进行量化，我们是用设备管理的“五率”来体现的，即：设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。以设备运转率为重点，确立了五项考核指标，并以生产计划的形式每月下发到各车间；指标量化后围绕强化设备的维护保养制定了设备维护保养工作标准，工作责任制，事故责任追究制，建立班组、车间（处室）、公司“三级”考核体系。把设备维护保养工作做为设备管理中的重点与效益工资挂钩，依据标准细化了考核内容，每月由机动部对各单位完成情况进行月份考核。考核不讲客观、不讲情面，起到了激励先进，
约束后进的作用。这样，设备的管理和维护保养就做到有章可循并形成了管理有目标、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体制。
管理日常化，维护保养经常化
在建立机制的基础上，我们把维护保养的内容和标准溶解到设备管理活动当中去，使维护和保养工作做到了有质、有量、有形、有效的开展，做到设备维护保养工作经常化。
第一、以责任区形式开展“包机组活动”。依据生产岗位和维修人员的配备情况划分责任区，成立了由 “机、电、仪、操”人员组成的包机小组。开展了以“包一、二级保养”、“包巡检”、“包治漏”、“包隐患整改”、“包管理”的“五包”为内容的包机组活动。由于包机组职责清晰，标准明确，做到了一、二级保养和小事不出包机组。
第二、开展设备故障状态检测分析活动，确保装备的技术素质。
设备故障率的高低是反映设备技术素质好坏的重要指标，也反映了设备维护保养的质量。因此，我们在烧成、制成、原料、电仪车间开展了设备故障状态检测活动，成立了由车间领导、技术人员、有经验的维修和操作人员组成的设备故障状态检测小组，定期对设备运行和设备故障状态进行分析并制定处理预案。同时，机动部成立了公司设备故障状态分析小组。负责全公司各专业设备和难度较大设备故障的分析及处理，取得了较好的效果，有效的改善了设备技术状况。
第三、抓“三级四检”降低设备故障。
“三级”是公司、车间、班组对设备的三级检查。四检是公司机动部的月检；车间的周检；设备专业管理人员和维修工的日检；岗位操作人员的点检。在“三级四检”中，机动部的专业管理人员每天到现场，对车间设备管理人员和维修工的日检和设备保养情况进行检查和督导，引导员工循规守纪和严格执行操作规程。设备管理人员和维护保养人员在巡检中，采取用人体的感官对运行中的设备进行“听、摸、查、看、闻”对重点部位进行检查。用“看其表、观其型、嗅其味、听其音、感其温”的方法来判断和分析设备故障的隐患。
第四、抓好设备润滑的“五定”、“三过滤”。
润滑是设备维护保养重要手段。在设备的润滑中我们主要抓了三点：一是细化职责和制定润滑标准，做到“五定”，即：定人员，定时间，定注油点、定油量、定油质。使岗位人员明确所属设备的润滑点及润滑油种类并以图表的形式上墙，做到了点点有人管，事事有专责；二是，在设备集中的地方设立了四个润滑站，配备和完善了润滑工具。润滑油做到了三级过滤，即大捅到小桶、小桶倒油壶、油壶到设备的润滑点；三是制定了考核制度。由于三个方面落到实处，多年来公司没有发生过因油质、油品、润滑不良所引起的设备润滑设备事故。
第五、严格执行交、接班制度，巩固设备维护保养工作标准。
为了巩固和保持设备维护保养的标准，我们在设备管理上严格执行交、接制度，做到“五交、三不交”。五交是：交生产和工作情况的同时，交设备运行和使用情况；交不安全因素，预防措施和事故的处理情况；交三级过滤情况，交滴漏跑冒情况。“三不交”是：遇有设备事故没处理完不交；设备问题不清楚不交；设备卫生不达标不交。原料车间破碎机、

㈥ 谈谈如何加强设备维护保养

某公司是某集团公司的小企业。在设备管理中我们坚持以提高设备运转率为重点、以强化设备维护保养为主线、以全面提升管理水平为目标，遵循“学习、调整、总结、提升”的管理思路，强化四个管理，全方位开展设备升级达标活动。提高了设备的运转率和出力率，为产量超历史，管理上水平提供了保障。 强化基础，确立标准，建立机制 设备维护保养必须从基础管理抓起，一是量化设备维护保养指标，二是确立工作标准，考核机制，加大考核力度。在设备管理中设备维护保养只是个概念，如何进行量化，我们是用设备管理的“五率”来体现的，即：设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。以设备运转率为重点，{TodayHot}确立了五项考核指标，并以生产计划的形式每月下发到各车间；指标量化后围绕强化设备的维护保养制定了设备维护保养工作标准，工作责任制，事故责任追究制，建立班组、车间（处室）、公司“三级”考核体系。把设备维护保养工作做为设备管理中的重点与效益工资挂钩，依据标准细化了考核内容，每月由机动部对各单位完成情况进行月份考核。考核不讲客观、不讲情面，起到了激励先进，约束后进的作用。这样，设备的管理和维护保养就做到有章可循并形成了管理有目标、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体制。 管理日常化，维护保养经常化 在建立机制的基础上，我们把维护保养的内容和标准溶解到设备管理活动当中去，使维护和保养工作做到了有质、有量、有形、有效的开展，做到设备维护保养工作经常化。 第一、以责任区形式开展“包机组活动”。依据生产岗位和维修人员的配备情况划分责任区，成立了由 “机、电、仪、操”人员组成的包机小组。开展了以“包一、二级保养”、“包巡检”、“包治漏”、“包隐患整改”、“包管理”的“五包”为内容的包机组活动。由于包机组职责清晰，标准明确，做到了一、二级保养和小事不出包机组。 第二、开展设备故障状态检测分析活动，确保装备的技术素质。 设备故障率的高低是反映设备技术素质好坏的重要指标，也反映了设备维护保养的质量。因此，我们在车间开展了设备故障状态检测活动，成立了由车间领导、技术人员、有经验的维修和操作人员{HotTag}组成的设备故障状态检测小组，定期对设备运行和设备故障状态进行分析并制定处理预案。同时，机动部成立了公司设备故障状态分析小组。负责全公司各专业设备和难度较大设备故障的分析及处理，取得了较好的效果，有效的改善了设备技术状况。 第三、抓“三级四检”降低设备故障。 “三级”是公司、车间、班组对设备的三级检查。四检是公司机动部的月检；车间的周检；设备专业管理人员和维修工的日检；岗位操作人员的点检。在“三级四检”中，机动部的专业管理人员每天到现场，对车间设备管理人员和维修工的日检和设备保养情况进行检查和督导，引导员工循规守纪和严格执行操作规程。设备管理人员和维护保养人员在巡检中，采取用人体的感官对运行中的设备进行“听、摸、查、看、闻”对重点部位进行检查。用“看其表、观其型、嗅其味、听其音、感其温”的方法来判断和分析设备故障的隐患。 第四、抓好设备润滑的“五定”、“三过滤”。 润滑是设备维护保养重要手段。在设备的润滑中我们主要抓了三点：一是细化职责和制定润滑标准，做到“五定”，即：定人员，定时间，定注油点、定油量、定油质。使岗位人员明确所属设备的润滑点及润滑油种类并以图表的形式上墙，做到了点点有人管，事事有专责；二是，在设备集中的地方设立了四个润滑站，配备和完善了润滑工具。润滑油做到了三级过滤，即大捅到小桶、小桶倒油壶、油壶到设备的润滑点；三是制定了考核制度。由于三个方面落到实处，多年来公司没有发生过因油质、油品、润滑不良所引起的设备润滑设备事故。 第五、严格执行交、接班制度，巩固设备维护保养工作标准。 为了巩固和保持设备维护保养的标准，我们在设备管理上严格执行交、接制度，做到“五交、三不交”。五交是：交生产和工作情况的同时，交设备运行和使用情况；交不安全因素，预防措施和事故的处理情况；交三级过滤情况，交滴漏跑冒情况。“三不交”是：遇有设备事故没处理完不交；设备问题不清楚不交；设备卫生不达标不交。 强化操作环境管理以“治、理”并进的规范管理，提升设备维护保养综合效果 在抓设备维护保养中，我们坚持“治、理”并进的原则，把治理操作环境做为一项主要工作来抓，对岗位，设备周围， 建筑物，扬尘点等进了整顿和治理，使操作环境做到了整洁。 强化“人本”管理。更新观念，提高素质，为维护保养提供了保障 企业管理五要素中人是关键要素。只有发挥人的主观能动性才能保证设备维护保养取得成效。因此，在设备的维护保养中我们始终把更新员工的思想观念和提高技术素质做为重要工作来抓。在员工中进行了以“降低设备故障，就是效益”为主题的大讨论。使员工从“要我管好设备，做好设备维护保养”，向“我要管好、维护保养好设备”的思想转变。在实现观念转变中，重点克服了员工中存在的“设备不坏只管转”的拼设备思想和满足于“步子不大年年走”的低标准，坚持常年不断对自己责任区的设备隐患，缺陷等问题开展 “查、摆、找”和“整、治、升”活动。抓设备管理不但要增强员工的理念，而且还要培养和提高员工过硬的操作技术和维修技术，只有两者的统一才能充分发挥员工在设备管理、维护保养工作中的主观能动作用。我们以车间为单位对设备的操作和维修人员进行经常性的培训。同时不间断地开展岗位练兵活动，在维护和生产岗位上设立了练兵卡。采取对岗位操作和设备维护人员进行应知应会的培训，及现场模拟设备事故处理等形式，使设备的操作和维护人员在日常工作中业务素质得到不断的提升。 在设备的管理和维护保养中，领导重视与否是关键。我公司各级领导齐抓共管，一把手挂帅、主管领导亲自抓，车间各单位把设备维护保养工作列入管理的重要日程。正是这些具体工作使设备维护保养取得了一定效果。

㈦ 如何做好和加强设备维护保养管理工作

如何做好和加强设备维护保养管理工作
在设备管理中设备维护保养只是个概念，如何进行量化，我们是用设备管理的“五率”来体现的，即：设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。
龙潭水泥有限公司是集团公司水泥产业的小企业。在设备管理中我们坚持以提高设备运转率为重点、以强化设备维护保养为主线、以全面提升管理水平为目标，遵循“学习、调整、总结、提升”的管理思路，强化四个管理，全方位开展设备升级达标活动。提高了设备的运转率和出力率，为水泥产量超历史，管理上水平提供了保障。
强化基础，确立标准，建立机制
设备维护保养必须从基础管理抓起，一是量化设备维护保养指标，二是确立工作标准，考核机制，加大考核力度。在设备管理中设备维护保养只是个概念，如何进行量化，我们是用设备管理的“五率”来体现的，即：设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。以设备运转率为重点，确立了五项考核指标，并以生产计划的形式每月下发到各车间；指标量化后围绕强化设备的维护保养制定了设备维护保养工作标准，工作责任制，事故责任追究制，建立班组、车间（处室）、公司“三级”考核体系。把设备维护保养工作做为设备管理中的重点与效益工资挂钩，依据标准细化了考核内容，每月由机动部对各单位完成情况进行月份考核。考核不讲客观、不讲情面，起到了激励先进，约束后进的作用。这样，设备的管理和维护保养就做到有章可循并形成了管理有目标、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体制。 管理日常化，维护保养经常化
在建立机制的基础上，我们把维护保养的内容和标准溶解到设备管理活动当中去，使维护和保养工作做到了有质、有量、有形、有效的开展，做到设备维护保养工作经常化。
第一、以责任区形式开展“包机组活动”。依据生产岗位和维修人员的配备情况划分责任区，成立了由 “机、电、仪、操”人员组成的包机小组。开展了以“包一、二级保养”、“包巡检”、“包治漏”、“包隐患整改”、“包管理”的“五包”为内容的包机组活动。由于包机组职责清晰，标准明确，做到了一、二级保养和小事不出包机组。
第二、开展设备故障状态检测分析活动，确保装备的技术素质。
设备故障率的高低是反映设备技术素质好坏的重要指标，也反映了设备维护保养的质量。因此，我们在烧成、制成、原料、电仪车间开展了设备故障状态检测活动，成立了由车间领导、技术人员、有经验的维修和操作人员组成的设备故障状态检测小组，定期对设备运行和设备故障状态进行分析并制定处理预案。同时，机动部成立了公司设备故障状态分析小组。负责全公
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状况。
第三、抓“三级四检”降低设备故障。
“三级”是公司、车间、班组对设备的三级检查。四检是公司机动部的月检；车间的周检；设备专业管理人员和维修工的日检；岗位操作人员的点检。在“三级四检”中，机动部的专业管理人员每天到现场，对车间设备管理人员和维修工的日检和设备保养情况进行检查和督导，引导员工循规守纪和严格执行操作规程。设备管理人员和维护保养人员在巡检中，采取用人体的感官对运行中的设备进行“听、摸、查、看、闻”对重点部位进行检查。用“看其表、观其型、嗅其味、听其音、感其温”的方法来判断和分析设备故障的隐患。
第四、抓好设备润滑的“五定”、“三过滤”。
润滑是设备维护保养重要手段。在设备的润滑中我们主要抓了三点：一是细化职责和制定润滑标准，做到“五定”，即：定人员，定时间，定注油点、定油量、定油质。使岗位人员明确所属设备的润滑点及润滑油种类并以图表的形式上墙，做到了点点有人管，事事有专责；二是，在设备集中的地方设立了四个润滑站，配备和完善了润滑工具。润滑油做到了三级过滤，即大捅到小桶、小桶倒油壶、油壶到设备的润滑点；三是制定了考核制度。由于三个方面落到实处，多年来公司没有发生过因油质、油品、润滑不良所引起的设备润滑设备事故。
第五、严格执行交、接班制度，巩固设备维护保养工作标准。
为了巩固和保持设备维护保养的标准，我们在设备管理上严格执行交、接制度，做到“五交、三不交”。五交是：交生产和工作情况的同时，交设备运行和使用情况；交不安全因素，预防措施和事故的处理情况；交三级过滤情况，交滴漏跑冒情况。“三不交”是：遇有设备事故没处理完不交；设备问题不清楚不交；设备卫生不达标不交。原料车间破碎机、皮带岗位，制成车间的包装、烘干机岗位，烧成车间的熟料提升机岗位，由于工况差、粉尘大，设备的保养和卫生工作量大，交班时设备的保养就得一个多小时，岗位员工从无怨言，主动自觉地完成当班的各项任务，做到(续致信网上一页内容)交文明班、标准班。
强化操作环境管理以“治、理”并进的规范管理，提升设备维护保养综合效果
在抓设备维护保养中，我们坚持“治、理”并进的原则，把治理操作环境做为一项主要工作来抓，对岗位，设备周围，建筑物，扬尘点等进了整顿和治理，使操作环境做到了整洁。 强化“人本”管理。更新观念，提高素质，为维护保养提供了保障
企业管理五要素中人是关键要素。只有发挥人的主观能动性才能保证设备维护保养取得成效。因此，在设备的维护保养中我们始终把更新员工的思想观念和提高技术素质做为重要工作来抓。在员工中进行了以“降低设备故障，就是效益”为主题的大讨论。使员工从“要我管好设备，做好设备维护保养”，向“我要管好、维护保养好设备”的思想转变。在实现观念转变中，重点克服了员工中存在的“设备不坏只管转”的拼设备思想和满足于“步子不大年年走”的低标准，坚持常年不断对自己责任区的设备隐患，缺陷等问题开展 “查、摆、找”和“整、治、升”活动。抓设备管理不但要增强员工的理念，而且还要培养和提高员工过硬的操作技术和维修技术，只有两者的统一才能充分发挥员工在设备管理、维护保养工作中的主观能动作用。我们以车间为单位对设备的操作和维修人员进行经常性的培训。同时不间断地开展岗位练兵活动，在维护和生产岗位上设立了练兵卡。采取对岗位操作和设备维护人员进行应知应会的培训，

㈧ 设备维护保养管理制度

根据《设备管理制度》的第五项设备检修保养规定：

第二十二条设备主管人员编制设备检查保养半年计划，填制“半年设备检修计划表”，报部门经理审核批复。

第二十三条工程部经理审核计划，呈报总经理后，批准执行工程部半年设备检修保养计划。

第二十四条设备管理人员编制检修保养单“月设备检修保养计划表”，并按月计划表的内容，逐项填写“保养申请单”，检修保养时需某部位停电、水、气时，还要填写“停 通知单”。

第二十五条值班人员填写的“月设备检修保养计划表”、“保养申请单”、“停通知单”一并报部门经理，签注意见，下达执行。

第二十六条值班人员根据批准的月检修保养计划，签发“设备级保养任务单”，填写任务单中“内容及要求”栏目，安排具体人员负责实施。

第二十七条在“检修保养工做记录簿”中登记派工项目及时间。

保养内容：

一级保养

1、检查、清扫、调整电器控制部位；彻底清洗、擦拭设备外表，检查设备内部。

2、检查、调整各操作、传动机构的零部件；检查油泵、疏通油路，检查油箱油质、油量。

3、清洗或更换渍毡、油线，清除各活动面毛刺；检查、调节各指示仪表与安全防护装置；发现故障隐患和异常，要予以排除，并排除泄漏现象等。

二级保养

1、主要针对设备易损零部件的磨损与损坏进行修复或更换。二级保养要完成一级保养的全部工作，还要求润滑部位全部清洗，结合换油周期检查润滑油质，进行清洗换油。

2、检查设备的动态技术状况与主要精度（噪音、震动、温升、油压、波纹、表面粗糙度等），调整安装水平，更换或修复零部件，刮研磨损的活动导轨面，修复调整精度已劣化部位，校验机装仪表，修复安全装置，清洗或更换电机轴承，测量绝缘电阻等。

(8)为什么设备管理的重点是保养扩展阅读：

设备经一级保养后要求达到：

外观清洁、明亮；油路畅通、油窗明亮；操作灵活，运转正常；安全防护、指示仪表齐全、可靠。保养人员应将保养的主要内容、保养过程中发现和排除的隐患、异常、试运转结果、试生产件精度、运行性能等，以及存在的问题做好记录。一级保养以操作工为主，专业维修人员配合并指导。

二级保养后要求精度和性能达到工艺要求：

无漏油、漏水、漏气、漏电现象，声响、震动、压力、温升等符合标准。二级保养前后应对设备进行动、静技术状况测定，并认真做好保养记录。二级保养以专业维修人员为主，操作工参加。

㈨ 设备管理自主保养方法有哪些

所谓的自主保养，是指每一个作业者，以自己的设备，由自己维护为目的，致力于进行自己设备之日常检查、给油、零件更换、修理、异常的提早发现、精度的检查等。

而为推动自主保养，操作人员必须成为对设备内行的操作员，而不是仅从事操作，也必须达到能处理原来由保养员所担任的工作，并且随自动化、机器人化之进行，其必要性也越大。

对操作员而言，最需要的是要具备能发现异常的能力，也就是对于质量以及设备，能感觉出异常的能力。因此，具体的说，也就是现场操作人员要具备下列之能力：

须具有能发现设备不正常的能力与改善的能力；能深入了解设备的构造功能，并能发现异常原因的能力；能充分了解设备与质量的关系，而能预知质量异常与发现原因的能力；具有修理的能力；对于与本身职务有关的主题之个别改善，能独自或经由相关部门的协助下完成。

自主保养展开的步骤如下：

第1步：初期清扫(清扫检查)，以设备本体为中心的灰尘、脏污之清除、给油、锁紧、设备不正常部份的发现及复原。执行的活动内容包括：以设备本体为中心，对于灰尘、污垢作全面性的排除。给油、锁紧的实施，以及指摘出设备的微缺陷，并加以复原。撤除不要物品，治工具、备品的整理、整顿。

第2步：发生源困难部位对策，灰尘、脏污的发生源、飞散的防止、清扫、给油、锁紧、改善难以检查的部份，变成容易检查，以期缩短点检时间。执行内容包括：实施防止灰尘、污垢、泄漏等发生源飞散的对策。实施清扫、点检困难部位的对策(缩短、清扫、给油时间的改善作业)。区分日常检查的重点部位优先顺位。整理改善内容与效果的确认。

第3步：制作自主保养暂定基准，要作成行动基准，使能在短时间内完成清扫、给油、锁紧、检查(要明订出作上述各项事情的时间。执行内容包括：制作短时间能确实维持清扫、给油锁紧点检的行动基准。改善使易于进行点检与目视管理技能。

第4步：总点检，以点检手册进行点检技能教育，及实施总点检，找出设备的微缺陷并复原之。执行内容包括：依点检手册，研习点检技能。总点检项目的摘出与复原。制作自主点检标准。制作总点检训练教材，建立教育训练日程，实施领导人教育，教育训练的追踪，制作总点检手册和查核表。

第5步：自主点检，作成自主检查表并实施。执行内容包括：检讨清扫、给油、总点检基准，作综合性的体系化，以促进活动的效率化。制作自主点检查核表与实施。改善目视管理，设法提高操作性。

第6步：标准化，实施各种现场管理项目的标准化，谋求维持管理的完全制度化，清扫、给油点检基准；现场的物流基准；数据记录的标准化；模具、治工具管理基准等。执行内容包括：抽出管理对象项目。促进管理项目的标准化与维持管理的系统化。

第7步：自主管理的彻底实施，公司方针、目标的展开及改善活动的定常化，MTBF分析记录确实实施，并加以分析以改善设备。执行内容包括：公司方针、目的展开与改善活动的落实。确实地实施MTBF分析记录(目视的故障记录)，以提升设备的改善。

㈩ 设备管理分几级，每级具体如何管理/维护/保养

对企业的设备管理工作实行分级负责，归口管理的原则。对涉及全行业的设备管理规划、规定、制度、设备分级管理办法和设备分级管理目录等，由国务院行业主管部门制定；对地区性的设备管理规划、规定和办法等，由地方各级企业设备管理部门制定和实施。

随着生产设备自动化水平的不断提高，设备的预防性维护工作在生产中的作用越来越重要。越是先进的设备，维护工作难度越大，对维护人员技术水平的要求越高。而一味的依赖专业维护工程师进行设备维护，使得很多繁杂、重复的工作占用了很大部分的精力，使很多专业性较强的工作（如设备的检查、校准、改进等）不能得到及时有效的实施。在生产中由操作工人不熟悉设备性能和机能，由此产生的误操作或不能及时发现设备故障隐患等，造成设备维护成本也不断升高，同时导致了设备停机率高，生产效率低。
参考国内外先进的设备预 防性维护和管理经验，施耐德电气低压(天津)有限公司根据设备状况及人员技术能力，将设 备预防性维护工作划分为五个等级，不同的人员完成不同水平的维护任务。
实行分级管理首先确定分级标准和各级责任人；而后对不同等级的责任人进行选拔、培训和考核，使他们能够胜任所担负的工作；最后责任人再将任务细化和落实。
实行分级维护之后，由于各级维护人员的职责明确，分工清晰，设备维护水平有了明显的提高。维护工程师有更多的时间投入到设备性能的改进完善上，在降低停机率的同时，设备的生产效率得到提高。