员工管理工具箱

㈠ 建筑工程从业人员多媒体安全培训工具箱怎么用

无纸考试：安全管理人员登陆系统，放映多媒体试题，员工观看投影屏幕，通过手持式无线答题器答题，完成考试。

自动评分：员工答完题目后，系统可自动判分，并在投影屏幕上显示成绩。

㈡ 如果员工不按公司规定放置物品公司有权利处理员工的私人物品吗

如果公司已经出了正式的通告，那么员工应该配合公司，毕竟更衣室是公司的范围，不是自己的私人领域。至于公司要求检查更衣室里的私人物品，可能是担心有违禁物，员工去上班带着需要的普通物品就可以了，那么也不必担心检查。

㈢ 怎样进行车间6S管理

1、车间管理者对6S充分认知和树立信息
6S是一把手项目。6S的实施在开始阶段总是自上而下推行，最高管理层对6S没有深度的认识和坚定信仰和承诺，6S很容易变成一场表演。最高管理者对6S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的是，他们在这个过程中要亲力亲为。
2、举行工厂管理层6S研讨会
确保管理层统一认识并建立初步的6S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。6S的历史和发展，6S的作用和收益，6S的推行流程和成功要素，6S的步骤重点和疑难，6S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，6S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。
3、建立6S推进组织，确认6S推进方针和目标
实施6S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，由工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的6S推进员。6S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。
4、制订6S实施计划
工厂何时开始启动6S示范线的培训和活动？又何时开始全面的6S推广？何时进行分阶段的审计？何时出台激励措施？这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。
5、6S的宣传和培训教育
通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造6S氛围。同时启动员工6S意识培训，必要时可组织员工参观6S示范工厂，以确凿的事实打动他们。
6、示范区推进6S
在大多数情况下，在6S全面推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得6S的成功，让经理和员工积累成功开展6S的经验，培养6S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的6S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。
7、工厂全面推广6S
示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行6S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全面推进6S还需大量使用“看板管理”、“5个为什么”分析等工具。
8、引入审核，形成制度
制定检查表并定期审核，是将6S纳入日常管理的有效手段。同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把6S与员工的日常工作紧密地联系起来。而不定期地举办6S的宣传文化活动，如6S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的6S意识。管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到6S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的6S文化。
9、持续改善，挑战新目标
工厂在成功地巩固6S的成效后，将呈现出整洁、清爽、有序的新面貌。更重要的是，6S的实施过程以及一系列工具的广泛应用，将为培育全员参与和持续改善的文化打下良好的基础。此后，工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精准生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造。

㈣ HRBP工具箱：六个盒子，你会用吗

出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)

主编：陈祖鑫(裙子)

【主要内容】

一、六个盒子的简洁介绍

二、六个盒子的案例解读

三、六个盒子在阿里的实践心得

一、六个盒子的简洁介绍

Q、 六个盒子是什么鬼？

六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型， 是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”。

Q、 六个盒子核心作用是什么？

用HR小伙伴的话来说 “不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。 ”

因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。

Q、 六个盒子具体怎么用？

可以作为几种工具：

1、盘点工具： 能够就组织现状进行盘点。

2、诊断工具： 建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，

3、沟通工具： 是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。好银

4、平台工具： HR和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。

Q、 六个盒子使用场景是什么？

有三个主要场景：

1、新团队摸底： 当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。

2、组织中调频察游： 当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。

3、组织架构调整前： 可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。

Q、 六个盒子适用于那些人？

业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。

Q、 HR怎么才能玩转六个盒子？

两个要点：

1、日常对话： 平时跟业务 leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。

2、专业讨论： 与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。

Q、 六个盒子到底讲的是什么？

核心内容是：

1.使命 ——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?

2.结构 ——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?

3.奖励 ——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?

4.关系 ——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

5.支持 ——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？

6.管理 ——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

Q、 六个盒子落地关键点是什么？

三个关键点：

1、Who和谁用？ 关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。

2、Why为什么用？ 考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。

3、How怎么用？ 有团队DIY出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内友没宴容。

Q、 六个盒子应用有什么要注意的？

常见的一些误区：

1、过度聚焦： 把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。

2、过度简化： 只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程

3、过度排序： 把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。

4、过度理想： 把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。

二、六个盒子的案例解读

案例一：六个盒子在阿里云的案例

第一盒子：使命、战略、目标

使命——愿景

战略——三到五年的蓝图、里程碑

目标——一年左右切实可行的衡量指标

1、战略大图

1）是否有清晰的客户价值

2）是否清晰

3）是否让人兴奋

4）大家是否有Buy in

2、战略大图落地

1）战略路径是否清晰

2）核心抓手是什么   ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例如阿里云200个HC，搜索：移动搜索、云搜索

3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解

3、如何衡量（ KPI是什么）

4、拼大图

1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。

2）抓手——从量变到质变

3）关于客户价值——

（1）客户是谁，细分客户市场

（2）客户需要解决的问题是什么

（3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）

例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本

（4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。

第二个盒子：结构&组织

1、排兵布阵

1）分工&职责是否都清晰

2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战

3）如何看待跨界

2、核心关键部门Leader是否胜任？

1）如何搭配

2）有什么好处和风险

3）能力有啥缺失？有没有发展计划？

3、战略所需要的核心能力是否具备？

4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动

1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。

2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。

3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。

第三个盒子：关系&流程

1、部门和主体其他部门的关系

1）与集团相关业务块的关系

2）产品、工程、技术的关系

3）和客户部门、横向部门的关系

4）创新小组和本职业务的关系

2、关注官方的流程，更要关注民间的流程

3、边界模糊是常态

4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。

第四个盒子：酬劳&激励

1、奖励：由外而内   激励：由内而外

1）什么是个体动力

2）是否了解和释放了个体的能量和潜力

3）对什么行为和结果予以奖励

4）对什么行为和结果给予鼓励

5）谁被奖励

6）谁奖励个体

7）奖励是公平和有序的吗？

8）奖励个体还是团队

2、如何奖励和激励

1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新

2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）

第五个盒子：支持&工具

1、是否有足够的资源去做？

1）硬的：技术资源

2）软的：关系、连接

2、公开透明的协调程序

计划、预算、控制、信息、评估的流程

3、支持：

1）技术、服务、合作、制度、工具

2）禁区和底线清楚

3）协调自己控制区域以外资源的能力

4）员工有不断成长能力的机会和资源

5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。

第六个盒子：管理和领导

正确的做事&做正确的事

1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行

2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用

3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤

4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁

5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力

案例二：某O2O行业的图文案例 。

三、六个盒子在阿里的实践心得

分享嘉宾：2011年加入阿里电销的前线团队，2014年的四月份转的后台HRG 。

【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？】

阿里HRG：

1、业务的差异： 我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非常不同：业务上，前台是相对简单一个业务线，而后台相对复杂，有18条业务线，包括商业产品、策划、品控、培训、资源管理、业务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。

2、遇到的挑战： 随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变得非常有挑战。前线很统一，后台变得更加要灵活，作为HRG，我变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议，最大挑战是如何快速看清业务和组织的现状，找到HR的核心发力点。

3、使用的初衷： 六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们一起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷。

【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备吗？】

阿里HRG： 六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容。我自己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来，也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作：

第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。

第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。

第三是从理论和实践活动都要做什么准备。

【提问：六个盒子落地的现场什么样的？】

阿里HRG： 分为理论和实践两部分：

1、理论的部分： 比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、“为什么要用六个盒子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。比如说“使命和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题，“今天为什么我们要谈这个内容？”、“使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们要重点谈目标”、“这个内容需要回答清楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好与不好的标准是什么？”等等。

2、实战的部分： 关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要Hold的场域。

【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如何？】

阿里HRG： 透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是：

1、业务Leader的反馈： 从原来的焦虑变得有力量而笃定。

2、业务同学的反馈： 从原来认为是Leader的事情变成是我们共同要面对的事情。

3、我个人的反馈： 从原来我个体的看见，只是点对点的建议，力量是不足的，现在感觉更有力量和动力。

4、整体上的反馈： 经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共同的语境，在同一个视角去发现业务和组织的现状，变得不再是自己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这是大家共同推动的结果。

【提问：”六个盒子”实践最困难是什么？】

阿里HRG： 还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心搞砸了，担心搭档不满意，担心现场自己HOLD不住。可一旦开始了，就没有什么困难可言了，在现场就会很自然的在场子里，和搭档一起坚定地往下走，边做边设计。

我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。

【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话，你会说什么？】

阿里HR G： 几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难，特别是在策划的阶段，但当真正的实现时，发现没有想象中这么难，只要开始实践开始时，就成功90%成了。

实践的勇气非常重要，就如奥托说到0.8的原则，就是边实践边反思。我们要相信六个盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的，就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我们活出来。

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我提示 ：如果你想深入了解更多HRBP工具，可留意HRBP工具版训练营活动。

㈤ 求:生产车间班组使用的工具箱5S管理制度。

5S 管理模式

5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称5S。
5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，最终目的是提升人的品质。
（一） 整理
把工作场所内不要的东西坚决清理掉。这是5S的第一步，它的目的是腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。
做法示例:
物品分类
放置方法
不再使用的物品
处理掉
使用频率很低或较低的物品
放置在贮存处
经常使用的物品
工作场所中随时可以取到的地方
几乎每天都用到的物品
工作时就手处
（二） 整顿
使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、物品混淆、该找的东要找不到等无序的现象出现。
做法示例：
◆ 规划放置场所及位置
◆ 摆放整齐、明确
◆ 标识易混、易遗忘的物品
（三） 清扫
使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。
做法示例：
◆ 清扫从地面到墙板到天花板所有物品
◆ 机器工具彻底清理、润滑
◆ 发现脏污问题，杜绝污染源如管漏等。
（四）清洁
养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。
做法示例：
◆ 坚持“上班5S一分钟，下班5S一分钟，时刻不忘5S”
◆ 分5S文明责任区，分区落实责任人
◆ 定期或不定期检查
◆ 部门间相互评比
（五） 素养
树立讲文明、积极敬业的精神。尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等。
做法示例：
◆ 遵守出勤、作息时间
◆ 保持良好的工作状态
◆ 服装整齐，戴好识别卡
◆ 爱护公物，用完归位
◆ 保持清洁